Аутсорсинг гигантов от СССР до Boeing: почему крупный бизнес работает с внешними командами

Еще в 2008 году 50% промышленных компаний США использовали аутсорсинг команды для решения части задач. В Европе этот показатель выше — 70%, когда как в России в 2015 году только 20% бизнеса обращаются к сторонним компаниям.

«Пензаспецавтомаш» сегодня работает на аутсорсе у «Газпромнефти», «Лукойла», «Транснефти» и других крупных топливных компаний. Основатель компании и бренда Benza Михаил Колесников поделился мнением, почему компании должны сосредоточиться на профильном бизнесе и откуда в России желание создавать штат в тысячи сотрудников.

Практика создания собственных офисов и роста штата у нас началась еще с советских времен. Если на западе широкое применение аутсорсинга началось с ростом технологий в 80-е, то до нас добралось только в 90-е.

В 70-80 на западных промышленных заводах уже внедрялась автоматизация. Штат сотрудников сокращался или переводился по отделам. Необходимости в многочисленной рабочей силе не было. В СССР, несмотря на закупку иностранной техники, советские рабочие не всегда понимали, как ее применять. В итоге количество работников на отечественных заводах не только не сокращалось, но и увеличивалось. К токарям и металлургам прибавлялись десятки операторов.

Еще с 30-х годов в Советском Союзе стремились создать из штата рабочих настоящую семью. Заводы были отдельной градообразующей системой. Улицы и кварталы именовались в честь промышленных комплексов. Открывались дома культуры, рабочим выделялось жилье в отдельных районах — делалось все для сплочения. Культура Советского Союза не предусматривала использование для промышленности команд вне «рабочей семьи». Отчасти отношение создавать инсорс инфраструктуру сохранилась и сегодня.

Возможно, наиболее ярким примером аутсорсинга в СССР были тресты столовых. Государственные предприятия отдавали объединениям задачи питания сотрудников на производстве. В 20-30 годы почти 90% промышленных компаний обслуживались трестами. Позже в строительстве пользовались услугами передвижных механизированных колонн с предоставлением спецтехники. Также работали бригады строителей дорог — «калымщики», не относящиеся к гос объединениям и трестам.

Сегодня сравнительно небольшие компании и индустриальные гиганты используют услуги аутсорс-команд, чтобы сосредоточиться на основных бизнес-процессах. Например, китайская Geely 25 лет отдавала создание дизайна автомобилей на аутсорс. В этом году компания выходит на российский рынок с бортовыми компьютерами от «Яндекс». Вместо открытия дополнительных офисов с программистами и инженерами, компания логично отдала создание электронной начинки на аутсорс. Непрофильные задачи передаются внешним командам.

Аналогичная ситуация и в нашей отрасли. Топливоснабжение в аэропортах всегда было бизнесом профильных топливных компаний, требующим компетенций и ресурсов. Сегодня для сотен тысяч предприятий необходимость организации заправки своего автотранспорта — вынужденное действие. Ни в одной отрасли это не добавляет ценности конечному выпускаемому продукту, а только увеличивает издержки. Промышленные, лесозаготовительные, сельскохозяйственные и другие компании до 30% времени тратят на действия не связанные с производством основного продукта. Отсутствие компетенций и объяснимая второстепенность таких задач приводит к значительным потерям и рискам для компании. Только последние два года практика топливного аутсорсинга постепенно появляется в России.

Сегодня аутсорсинг занимает 2/3 рынка и в нефтегазовом сервисе. Внутренний сервис процессов в отрасли сконцентрирован в немногочисленных государственных корпорациях, тогда как аутсорсинговых — около 300. Высокая конкуренция среди последних позволяет эффективнее разрабатывать решения для заказчиков и новаторские продукты в отрасли. В целом, похожая ситуация наблюдается и в других сферах — промышленности, логистики, ИТ, сельского хозяйства, автомобилестроения.

Стремление компаний к личному контролю и снижению издержек — популярные препятствия для аутсорсинга. Руководители бизнесов опасаются утечки информации после передачи доступа к данным внешним командам. Однако для защиты ноу-хау от копирования достаточно грамотного юриста и выполнения стандартных процедур. Хороший пример — Apple. Производство компании передано нескольким гигантам с давними компетенциями. Внешние компании способны обеспечить процесс лучше, нежели если бы Apple пыталась запустить его самостоятельно. Возможно, это и является одним из факторов успешного развития.

Наиболее высокий риск в передаче работы на аутсорс — сложность в оценке качества получаемого продукта. Чуть ли не со дня основания Boeing пользуется услугами внешних компаний. В этом году практика привела к трагическим последствиям с крушением 737 MAX. Одна из причин катастрофы — дешевое ПО. Стремясь сократить расходы, компания отдала создание софта на аутсорс индийской компании HCL Technologies Ltd. Недавние выпускники колледжа работали за 9 долларов в час, что в 4 раза дешевле средней цены на рынке США.

Катастрофа стала следствием не передачи разработки на аутсорс, а желанию компании сократить расходы. Внешние команды помогают заказчику сосредоточиться на профильном бизнесе. Однако это не значит, что до выхода на рынки, проверкой получаемого продукта никто не должен заниматься.

Virgin America отдали на аутсорс практически каждый аспект авиа-бизнеса за исключением менеджмента. Начиная с ремонта и заканчивая бронированием билетов — компания использует внешних подрядчиков для работы. Virgin Atlantic также предоставила индийскому подрядчику разработку ПО. Однако сотрудники TCS не были вчерашними студентами, а их работа — простым средством для экономии.

Фактические риски передачи работы на аутсорс в некоторых случаях — не высокие расходы и низкое качество продукции, а неспособность или неуверенность заказчика оценить выполненную работу. В современном быстро меняющемся мире компаниям не выжить, если тянуть на себе задачи, не участвующие в добавлении непосредственной ценности продукту. Это отвлекает ресурсы и снижает концентрацию внимания на главном. На обретение нужных компетенций уходит драгоценное время. Чтобы не выйти из конкурентной гонки аутсайдером, бизнес отдает квалифицированным командам непрофильные задачи.

Аутсорс также становится лекарством от раздутого штата. Небольшие команды остаются гибкими при всплесках и падениях рынка, работая обособленно от внутренней структуры заказчика. Точный экономический расчет при определении необходимости передачи функций на сторону и фокусировка на своих компетенциях, будет давать максимальный экономический эффект в развитии компаний в ближайшем и отдаленном будущем.