Прошло два месяца с момента, когда в филиале консалтинговой компании Margo & Partners закончились перестановки ключевых сотрудников. В компании были выделены два важных департамента: отдел по систематизации (те, кто пишет бизнес-системы) и департамент внедрения (те, кто заставляет написанные системы работать, то есть внедряет в бизнес наших клиентов). Обкатав эту схему работы в головном офисе, мы получили улучшение результата проектов в среднем в 2,5 раза.

\r\n\t В обед раздался звонок от нашего партнера. Он порекомендовал нас своему клиенту, строительной компании «Компания-НурайСтрой», которая вышла на рынок новостроек и нуждалась в увеличении продаж. Встретились, обсудили детали. Оказалось, что клиент ни разу не занимался продажами — раньше работали исключительно по тендерам, и тут решили выйти на рынок. Тем не менее продажи были чуть ниже среднерыночного уровня.

Этап 1. Аудит текущей системы

Мы начали с аудита текущей системы продаж. Назначили день и ответственных с обеих сторон и приступили к интервьюированию сотрудников — начиная от первого руководителя до менеджеров по продажам. Структура компании довольно хорошо выстроена, и индивидуальные интервью с пятью сотрудниками продлились всего пять часов. Обсудив итоги интервью, отправили клиенту запрос, чтобы он предоставил статистику за два последних года и документы, регламентирующие деятельность коммерческого блока, в том числе мотивацию отдела продаж.

\r\n\t Получив эту информацию, мы проанализировали текущую систему продаж. Если говорить просто, то никакой системы продаж и маркетинга в компании не было. Решения о размещении рекламы принимали после обсуждения носителя. Никакой статистики, кроме объема и количества продаж, не велось. Не было планов, регламентов и скриптов. Продавали квартиры, как могли — каждый из менеджеров при этом исходил только из своих представлений о продажах. Продажи были сродни лежащему в темной комнате коту в мешке.

Но был один большой плюс, из-за которого показатели удавалось держать на таком уровне, — отличное качество строительства. Все, кто приходил посмотреть первое пятно застройки (первый построенный в жилом комплексе дом — прим. ред.), которое к тому времени уже было завершено, понимали, что эконом-класс так не строят; так качественно не строят даже бизнес-класс. И такая репутация была у компании во всех проектах.

\r\n\t С одной стороны, ситуация усложняла проект, требовалось больше времени, так как пришлось создавать всю систему. С другой стороны, когда система продаж строится с нуля, консультантам намного проще достичь результата.

\r\n\t На следующей встрече мы уже обсуждали с руководством компании отчет об аудите системы продаж, где показали наше видение системы и возможность выстроить ее «под ключ». Обсудили детали, условия и график работ, контракт, оплату — и уже через три дня приступили к делу.

Этап 2. Моделирование системы продаж

\r\n\t В рабочую группу со стороны строительной компании вошла первый заместитель генерального директора Асемгуль Айтказиева, а со стороны Margo & Partners — два опытных консультанта по систематизации и по внедрению (Владислав Хан и Алия Юсупова, соответственно). Менеджером проекта выступил я.

Рабочая группа почти сразу решила сперва создать систему продаж на текущем потоке клиентов, без увеличения бюджета и потока. То есть сначала мы заработаем больше денег и выжмем из этого потока все, что возможно, а уже потом выстроим маркетинг, и тогда наша система продаж будет отрабатывать каждую копейку, заплаченную за потенциального клиента, звонок или заявку.

\r\n\t На этом этапе нам нужно было смоделировать поведение клиентов, а исходя из него сформировать и описать систему продаж и маркетинга. Здесь есть свои нюансы: нужно не только описать процесс продаж, но и связать большое количество инструментов продаж и управления. И все это нужно тестировать. Мы работаем с рынком нашего клиента — с покупателями новых квартир. Чтобы узнать, как на тот или иной инструмент отреагирует рынок, нужно протестировать его на реальных клиентах в реальной сделке.

\r\n\t В первую очередь мы смоделировали эффективный процесс продаж, причем учитывали поведение клиентов и их портрет. Чтобы клиенты могли совершать как можно меньше действий, а менеджеры могли вести клиента от первого контакта до кассы — заключения контракта и оплаты.

\r\n\t Когда новый процесс продаж был утвержден клиентом, мы перешли к созданию форм статистической отчетности. Как говорится в менеджменте, хочешь управлять — измерь. Все, что не измеряется, не управляется. Без точной статистики, выстроенной по процессу продаж, создать прозрачную, управляемую и планируемую систему продаж невозможно.

\r\n\t Статистику внедрили в первую же неделю, но, конечно, ничего не бывает сразу. Мы меняли привычки команды: теперь им понадобилось заполнять формы статистики. Было много разговоров о ее необходимости и значимости — как для каждого менеджера, так и для компании в целом. За незаполнение форм мы менеджеров не карали, а объясняли, почему делать это нужно. В итоге они приняли этот инструмент. К концу второго месяца статистика стала корректной.

С теми, кто скажет, что все это есть в CRM-системах и надо сразу внедрять их, поделюсь одной best practice. У автоматизации процессов часто много лобистов, среди них могут оказаться совершенно разные по грейду люди и по разным причинам. Но если в процессе царит хаос — автоматизировав его, вы получите автоматизированный хаос. Это может работать лишь в редких случаях — там, где процесс прост и линеен. Поэтому сначала надо заставить процесс работать на бумаге, «в ручном режиме», а уже потом его автоматизировать. Об автоматизации расскажу дальше.

В ходе проведения аудита мы выявили, что состав отдела продаж нужно частично заменить. Согласовали это с клиентом и развернули конвейерную систему найма, которая уже четвертый год нас выручает при необходимости быстро сменить команду. Наняли двух менеджеров. Тех, кого надо было убрать, убрали сразу. Это в компании взяли за правило: увольняем быстро, а нанимаем, тщательно проверяя. Распределили обязанности и функции. Добавили немного свободы для руководителя отдела продаж, чтобы он мог принимать решения быстро.

\r\n\t Дальше начали разрабатывать инструменты продаж, которые по блокам внедряли в деятельность компании. Мы их тестировали, корректировали и меняли. Начали с процесса продаж: скрипт входящего звонка, скрипт выявления потребности. Много часов внедрения — и вот на очередной встрече рабочей группы мы узнаем, что менеджеры по продажам хотят получить следующие инструменты: с внедренными получалось работать эффективно, а там, где еще не было инструментов, клиентов сливали. Это хороший признак включенности команды в общий результат.

\r\n\t На каждом этапе мы замеряли внутренние показатели статистики и конверсию. Каждый менеджер знает, насколько хорошо он «закрывает» клиента со звонка на встречу, со встречи на показ объекта, на бронирование и на продажу.

\r\n\t Шаг за шагом мы разрабатывали инструменты, скрипты, регламенты и формы, тестировали и внедряли их. Не расписываю методику внедрения, так как она авторская и используется только в проектах нашей компании. Скажу лишь, что инструмент (для продаж или любой другой) не будет работать у менеджера, если он его только поймет: он должен его принять.

\r\n\t К концу второго месяца проекта, как только мы поняли, что новая система используется и работает, мы начали автоматизацию. К тому времени мы уже поработали с разными CRM-системами, но отличный результат увидели только с одной — AмоCRM. Выбирать не стали. Автоматизировать процесс, который уже описан и точно так же работает, — одно удовольствие. Это облегчило работу менеджеров и руководителя. Автоматизация вместе с настройкой системы, внедрением и корректировкой заняла три недели до момента, когда сотрудники полностью ее поняли и стали использовать.

\r\n\t После этого были долгие часы работы по инструментам с руководителем отдела продаж. Это были и планерки, и анализ статистики, и личная работа с каждым менеджером. В итоге нам удалось достичь полноценного управления системой и, соответственно, отделом продаж. В конце проекта пришлось попрощаться с руководителем отдела из-за того, что он перенес личный отрицательный опыт прошлой работы на новую. Вскоре пришел новый руководитель и успешно влился в построенную систему.

\r\n\t За время проекта мы собирали статистику по каналам привлечения клиентов, стоимости клиента и объему трафика. В конце концов все сводилось в сквозную аналитику, в которой можно было отследить и ROI каналов. Перед консультантами стояла задача отшлифовать маркетинг без увеличения бюджета на рекламу. Бюджет был небольшой, сумму назвать не могу из-за договора о конфиденциальности.

\r\n\t Как только мы получили корректную маркетинговую статистику, отказались от некоторых каналов привлечения. В девелопменте достаточно большой средний чек, который легко перекрывает расходы на рекламу, но выбрасывать деньги на ветер все равно не стоит. Есть каналы, которые не дают ни достойного трафика, ни продаж, и при этом стоимость привлечения клиента высокая. Например, мы отказались рассылок по WhatsApp и SMS: стоимость этих каналов невелика, но и результат нулевой, несмотря на таргетинг.

\r\n\t В первую очередь мы сделали анализ всех рекламных объявлений и модулей и принялись их изменять при оставшихся каналах привлечения клиентов. Уровень подготовки рекламных модулей, несмотря на участие довольно опытных агенств, оставлял желать лучшего. Их просто копировали, причем, что странно, не лучшие образцы.

\r\n\t Мы сразу отказались от рекламы, которая размещалась там, где не было нашей целевой аудитории, чтобы не «стрелять из пушки по воробьям».

\r\n\t Чтобы привлекать целевых клиентов, мы разбили все рекламные кампании на несколько типов и подготовили переходы от одной к другой. Так как это был эконом-класс, убрали все «глянцевые» картинки. Убрали шесть номеров телефона, оставили один и подключили всех менеджеров через IP-телефонию. Составили несколько уникальных торговых предложений.

Сложностей с подачей продукта или модулей не было, так как мы применяли основное правило маркетинга — все нужно тестировать. Сгенерировали идеи, протестировали, внесли корректировки, посчитали ROI и приняли решение, оставлять или нет.

\r\n\t Лучшие каналы привлечения оказались такие:

наружная реклама в районе строительства и оформление самой строительной площадки;
модуль в газете «Недвижимость»;
бегущая строка, транслируемая по регионам в прайм-тайм вечерних местных программ;
рассылка по банковским базам клиентов, которые интересовались ипотекой.

Самым активным стал «Жилстройсбербанк». Уровень продаж через банки достиг 31% от общего объема.

\r\n\t Контекстная реклама давала большой поток клиентов и большое количество заявок, но низкий процент конвертации в покупку. После опроса клиентов мы выяснили, что лишь 6% из них пользуются интернетом постоянно.

\r\n\t Средняя стоимость лида составляла около 120 рублей, средняя стоимость клиента — около 3500 рублей. При средней конверсии отдела продаж в 10% эти показатели нас вполне удовлетворили.

\r\n\t Мы создали уникальное торговое предложение по инвестициям с учетом повышения стоимости жилья. Не могу сказать, что оно работало отлично, но раз в два месяца появлялись клиенты, которые покупали по 7, 10, 15 квартир. Отлично работал шоурум: он всегда помогает клиенту визуализировать то, что он покупает, стоит лишь правильно его создать и наполнить маркетинговыми фишками.

\r\n\t Отдельно мы разработали программу усиления рекомендаций и работы с партнерами, в том числе с риэлторами.

По маркетингу было много тестов, много цифр и замеров, и осталась довольно компактная работающая система без увеличения бюджета на рекламу. Если говорить о других компаниях, то лидер рынка эконом-строительства тратил на маркетинг в 25 раз больше, а продавал всего в три раза больше.

\r\n\t На конец второго месяца проекта, когда система продаж заработала полноценно, на текущем потоке потенциальных клиентов показатели были такие:

Объем продаж компании за второй месяц проекта увеличился на 549,21% по сравнению с предыдущим месяцем работы.
Объем продаж увеличился на 336,54% по сравнению со среднемесячным объемом продаж.
Показатель конверсии из проведенных встреч в бронирование увеличился на 48,24%.
Внедрение программы CRM, автоматизация основных процессов и контроль работы с клиентской базой на всех этапах сделки дали увеличение конверсии от бронирования в заключенные договоры до 74,54% — это в четыре раза превышает исходный показатель.
Конверсия отдела продаж увеличилась в 3,8 раза и по итогам второго месяца составила 9,95%.
Совокупный рост всех показателей привел к тому, что число заключенных договоров увеличилось на 358%.

\r\n

\r\n\t Все, кто так или иначе был связан с проектом, воодушевились результатами и возможностями новой системы. Работающие в ней люди с еще большим рвением приступили к систематизации маркетинга.

За три месяца проекта мы сократили оборачиваемость средств для клиента с трех лет до года, что послужило высокой оценкой результатов проекта и привело к дальнейшим контрактам. С тех пор мы с этим клиентом завершили 10 консалтинговых проектов по оптимизации всей группы компаний. Компания же успешно достроила и ввела в эксплуатацию ЖК «Академия» и начала строительство второго жилого комплекса «Нурай» вблизи Астаны.

\r\n\t Со вторым жилым комплексом клиента мы зашли в совместный проект уже в долю. Взяли на себя обязательства разработать концепцию жилого комплекса, провести маркетинговые исследования, анализ и полностью реализовать объект, над чем сейчас и работаем.

Компания_нурайстрой

Кейс из Казахстана: рост объема продаж квартир на 336,7% за три месяца