Михаил_слободин

Суд в Сыктывкаре заочно арестовал бывшего гендиректора компании «Вымпелком» (бренд «Билайн») Михаила Слободина, сообщает РИА Новости. Ранее он был объявлен в федеральный розыск по делу о даче взяток экс-руководству республики Коми.

Бывший гендиректор «Вымпелкома» (бренд «Билайн») Михаил Слободин, ставший фигурантом уголовного дела о взяточничестве, объявлен в федеральный розыск, сообщает ТАСС со ссылкой на решение суда.

Гендиректор «Вымпелкома» (бренд «Билайн») Михаил Слободин, ставший фигурантом уголовного дела о взятке в особо крупном размере, покинул компанию. Об этом говорится в сообщении Vimpelcom (владельца «Вымпелкома). При этом в конце августа акционеры компании продлили контракт со Слободиным на три года.

Журналист Эльдар Муртазин признал своё поражение в споре с гендиректором «Билайна» Михаилом Слободиным — несмотря на прогноз аналитика, глава компании остался на своём посту к 8 октября 2015 года. Теперь, согласно условиям пари, Муртазину предстоит поработать в офисе «Билайна» в костюме пчелы.

Компания «Вымпелком» (бренд «Билайн») в ближайшее время планирует сократить «десятки процентов» штата управленцев в компании. Около 80% этих сокращений произойдут в ближайшие шесть-восемь месяцев, заявил глава «Вымпелкома» Михаил Слободин в интервью «России 24».

Михаил Слободин, генеральный директор компании «Билайн», рассказал в своём блоге на LiveJournal о девяти основных типах «плохих начальников». ЦП собрал все типы, описанные предпринимателем, в один материал.

1. Сбитый лётчик

Кто он такой

Сбитый лётчик — это человек, у которого всё было. Это как в анекдоте — мужик нашел лампу, ну и, как водится, потёр её. Оттуда появляется Джинн. «Загадывай одно желание», — говорит Джинн из лампы. Мужик не растерялся и говорит: «Хочу, чтобы у меня всё было». «Хорошо, — говорит Джинн. — У тебя всё было».

Так вот, сбитый лётчик — это тот самый мужик, у которого всё было. То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции, ещё сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.

Проблема

Такие люди, как правило, продолжают занимать довольно высокие руководящие позиции. Они до того, как стали сбитыми лётчиками, забрались высоко, и их было как-то неудобно двигать вниз сильно и сразу. Поэтому его движение вниз по карьерной лестнице растягивается на годы. А это большая проблема в организации.

Этот человек никуда не торопится. Для него важно, чтобы он был в авторитете, его все уважали или, по крайней мере, демонстрировали уважение. Что-то новое для него — это вызов авторитету и положению. Он уже на подсознательном уровне сопротивляется новому, потому что помнит, что именно что-то новое привело к тому, что его карьера пошла на спад.

Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же сбитые лётчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.

Как выявить

1. Биография. Если посмотреть его биографию внимательно, то его теперешняя позиция ниже, чем, по крайней мере, две предыдущие.
2. Офис. Его кабинет и обстановка в его офисе не соответствует действующему статусу (всё говорит о том, что здесь работает очень большой начальник) — фотографии с большими людьми, многочисленные грамоты лично ему за разнообразные заслуги разных годов.
3. Фразы. Его коронные и часто используемые фразы — «Мы это уже делали, это не работает», «Раньше было лучше», «Времена уже не те», »Вот помню я сделал ход конём (добился выдающихся результатов, победил, выиграл и так далее)…»
4. Взгляд. Немного уставший, без энтузиазма, спокойный, зачастую немного снисходительный. Энтузиазм и эмоции во взгляде появляются только когда вспоминает о прошлом, при возврате к настоящему взгляд тут же возвращается в «исходное положение».

Что с ним делать

1. Вы — начальник сбитого лётчика. Если его «сбили» не в вашей организации, а он пришёл к вам устраиваться на работу — не брать к себе ни в коем случае. Если так получилось, что «сбили» его в вашей организации, то проявить уважение и срочно убирать с лидерских, руководящих позиций. Если индустрия и бизнес достаточно традиционные и предыдущие знания имеют значение — оставьте сбитых лётчиков на уровне экспертов и советников. В противном случае даже в экспертной позиции вам сбитые лётчики не нужны.
2. Вы — подчинённый сбитого лётчика. Если вас это устраивает, добро пожаловать в мир сбитых лётчиков. Если вы хотите роста в своей карьере — ищите другое место работы. Ничего из работы под управлением сбитого лётчика не будет. Тоже быстро станете походить на сбитого лётчика. Валите подальше.

Полная версия материала

2. Передаст

Кто он такой

Передаст — это такой руководитель, который на самом деле не руководитель и не человек, принимающий решение. Он в силу обстоятельств, возможно, волею случая, вырос в организации до серьёзного руководящего поста.

Он много чего знает, и его ценят за знание самой организации и всего того, что в ней происходит. Но он не принимает никаких решений. Он просто «передаёт» информацию снизу наверх — в обработанном и, в принципе, даже удобном виде. Получает сверху «обратную связь» и передает её вниз. Для работы. При этом старается в силу природной склонности к честности не искажать сигналы оттуда и туда. Но и ничего не добавлять к этому. Ничего. Это человек-зеркало.

Проблема

Главная проблема — отсутствие реального управления и принятия каких-либо решений. Этот человек не способен задавать направление, придумывать что-то новое, он не способен что-то серьезно менять. Вообще. Передаст не принимает решений. Он просто передает информацию — туда и обратно, туда и обратно…

Особую проблему создают передасты, которые ещё и кривым зеркалом являются. Это категория злостных передастов. Тут очень быстро дело доходит до беды. Потому что сила искажений при нескольких итерациях настолько велика, что это быстро приводит к печальным результатам, очевидным всей организации.

Как выявить

1. Биография. Если внимательно посмотреть биографию передаста, то он последовательно, маленькими шагами растёт. Если вы знаете детали его роста, то это облегчает задачу. Как правило, их повышение было связано не с его отличными результатами и победами, а просто потому, что лучше варианта не было и при назначении очень ценилось знание передаста организации, и как всё в ней работает.
2. На совещаниях. Всегда куча цифр, часто глубокое знание деталей, фактов и всякой прочей информации. Но на просьбу выделить главное из этого обилия информации передаст теряется и начинает повторять всё заново, предоставляя вам право делать соответствующие выводы, что главное, а что — нет. На вопрос «Какое решение вы рекомендуете и предлагаете?» передаст начинает перечислять все предложенные варианты с обоснованием каждого из них. Он просто на бессознательном уровне отстраняется от принятия решений.

Что с ним делать

1. Вы — начальник передаста. Со злостным передастом всё просто — гоните в шею, бегите как чёрт от ладана. Это страшно опасный человек. Страшный своей бессмысленностью с точки зрения дела и опасный из-за потрясающе негативного эффекта от его «работы» для культуры всей организации. С простым и чистым передастом всё менее однозначно. Дайте ему другую роль — снимите с него ответственность за принятие решений. Он может быть хорош в обработке и структурировании информации на экспертной позиции.
2. Вы — коллега передаста. Работайте напрямую с его людьми, которые и готовят ему решения. И тогда, может быть, что-то будет работать.
3. Вы — подчинённый передаста. Если чувствуете свои силы и верите, что начальник вашего начальника — не сбитый лётчик и не передаст — идите и предлагайте себя на роль, которую сейчас занимает передаст. Или становитесь передастом. Или ищите другое место, где хороший начальник и интересная работа.

Полная версия материала

3. Царь

Кто он такой

Царь — это Начальник. С большой буквы «Н». Он считает себя прирожденным руководителем, его решения, как правило, — верх мудрости и дальнозоркости. Победы возглавляемого им подразделения — это его победы, а поражения — конечно, не его, а результат внешних обстоятельств, заговора врагов или бестолковых подчиненных.

Царями становятся не без причины — это, как правило, результат каких-то серьёзных побед и выдающихся результатов в предыдущие времена. Но в те времена этот начальник не был царём, он был хорошим начальником, специалистом. Но повышение по службе, появление подчиненных, обретение власти и права распоряжаться ресурсами играет с этими людьми злую шутку. Оно делает их царями.

Конечно, я утрирую, но только немного.

Проблема

Потеря связи с реальностью и со своими сотрудниками. Царь «улетает» в облака. Его предыдущий успешный опыт становится для него гарантией будущих успехов. Что, как мы знаем, точно никакой гарантией не является.

Его сотрудники воспринимаются им не как коллеги и партнеры, а как подчиненные, главной задачей которых является выполнение указаний и мудрых решений руководителя. Критика, острая и открытая дискуссия, столкновение мнений не поддерживаются, поскольку могут поколебать авторитет царя. В результате риск принятия неэффективных решений вырастает многократно, а мотивация сотрудников царя серьёзно падает. Сильные ребята уходят, поскольку хотят уважения и самореализации, а это не укладывается в модель царя.

Как выявить

1. Биография. Как правило, царями становятся быстро и последовательно растущие по карьерной лестнице люди. Слишком быстрый рост и постоянные успехи — отличная почва для того, чтобы у любого человека «поехала крыша» и он стал царём.
2. Очень много «Я» в его выступлениях. «Я сделал то», «Я сделал это», «Я добьюсь...» и так далее.
3. Неуважительное отношение к своим сотрудникам — не слушает, перебивает, игнорирует мнение. Клиническая форма царя — когда он прилюдно унижает своих сотрудников.
4. Очень болезненно относится к проявлению неуважения к себе, агрессивно реагирует на малейшие признаки и потуги, которые могут подорвать его авторитет.

Что с ним делать

1. Вы — начальник царя. Попробуйте его вылечить. Тут работает шоковая терапия — чётко, доступно, без обиняков и экивоков, но с уважением и заботой, исключительно в режиме «один на один» надо объяснить царю, что он не царь, что его модель поведения приведет к печальному результату для него самого (это царя беспокоит очень сильно). Дать ему время на исправление и описать ту модель поведения, которую ждёт начальник от уже не царя. Не помогло — гнать в шею, объяснив всем остальным, почему так произошло.
2. Вы — коллега царя. Идите к начальнику царя и откровенно говорите о проблеме. С фактами и аргументами.
3. Вы — подчинённый царя. Соболезную. Если сам царь все больше становится царем, начальник царя себя никак не проявляет и вообще культура в организации не способствует лечению такой болезни, то надо валить. Если царь подает признаки адекватности, то поговорите с ним напрямую. Или царь вас услышит и что-то начнет меняться в лучшую сторону, или он быстро с вами разберётся, не оставив вам возможности влачить своё жалкое существование в тени царя. И слава Богу. Валите с чистой совестью и чувством исполненного долга.

Полная версия материала

4. Г..но непотопляемое

Кто он такой

Этот начальник сам по себе как человек – г..но. И при этом этот товарищ для окружающих его коллег и его сотрудников выглядит почти неуязвимым. При смене начальника у этого начальника, изменении состава акционеров у г..на непотопляемого всё как-то быстро стабилизируется, тогда как у других проблемы растут как снежный ком.

Даже если г..ну непотопляемому самому в силу разных причин надо сменить работу, у него, как правило, всё хорошо устраивается. Этот человек знает, что он хочет, и умеет достигать результата. Посколько он г..но по своей сути, методы достижения результата не имеют значения. Никаких принципов, моральных устоев и тому подобной шелухи.

Проблема

Если у вас в организации есть такие начальники, то эта организация в большой опасности. При том, что г..но непотопляемое достигает своего результата, совокупная эффективность организации на самом деле падает. Разрушается культура, система позитивных коммуникаций.

Другие подразделения, которые работают вместе с департаментом, возглавляемым г..ном непотопляемым, демотивируются, поскольку их результаты присваиваются другими. Более того, все другие подразделения ещё и ходят в г..не. Поскольку главный метод позиционирования г..на непотопляемого — измазать всех остальных г..ном, чтобы на этом фоне выглядеть образцом чистоты и эффективной работы.

При этом всей организации становится очевидно, какая модель поведения эффективна — та, которую использует наш главный герой. И вольно или невольно начинается копирование подобных моделей.

Как выявить

1. Биография. Г..но непотопляемое очень редко понижает свою карьерную планку. Практически везде достигает результата, который он легко может показать и рассказать. Это, как правило, правда. Если углубиться в детали, то зачастую г..но непотопляемое, оставаясь на одной позиции долгое время, может пережить большое количество своих начальников. Начальники приходят и уходят, а г..но непотопляемое остается.
2. Если г..но непотопляемое долго на этой позиции, а вы только пришли — изнутри подразделения, возглавляемого г..ном, не будет никаких негативных сигналов. Всё зачищено, причесано, забетонировано. Коллеги г..на непотопляемого в упоминании г..на крайне осторожны и начинают нервничать, если вы говорите, что вот вы получили информацию от г..на непотопляемого.
3. Если вы имели неосторожность и по незнанию или под впечатлением взяли его на работу, то довольно быстро коллеги г..на непотопляемого начнут вам жаловаться на его грубость, неконструктивность, подставы и всё такое. На всё это, конечно, у г..на непотопляемого будет простое объяснение — он пришел добиваться результата, а вокруг народ не хочет работать.
4. Слишком часто используются фразы «Они недорабатывают», «Я тут стараюсь, а они», «Очень много бездельников у нас», «Я же за результат», «Ничего страшного в том, что жалуются».
5. Практически после каждой беседы с г..ном непотопляемым у вас должно оставаться впечатление того, что вот г..но непотопляемое — молодец, но с другими подразделениями и их начальниками надо, конечно, серьёзно разбираться. Слишком уж много ему препятствий чинят другие подразделения, которые, вроде, до прихода г..на непотопляемого не имели проблем, а вот сейчас полезло.

Что с ним делать

1. Вы — начальник г..на непотопляемого. Гнать в шею. Сразу, как только это поняли. Без раздумий. Без сомнений и колебаний. Заработаете авторитет в организации и будете даже удивлены ростом общей эффективности.
2. Вы — коллега г..на непотопляемого. Сделайте распечатку этого материала и идите к начальнику. Попросите начальника прочитать и сделать чек-лист по модели поведения и признакам г..на непотопляемого. И если вы твердо уверены — ставьте ультиматум.
3. Вы — подчинённый г..на непотопляемого. Если вы сам не маленькое г..но непотопляемое и не являетесь членом этого клана, то тушите свет, перспективы стать нормальным человеком нет. Даже не знаю, что хорошего посоветовать. Валить.

Полная версия материала

5. Неваляшка

Кто он такой

Ботаник, одуван, никакой — это всё разные определения такого начальника. Он, как и неваляшка, позитивен. Хорошо относится к людям. Он, на самом деле, не злобный и не вредный, хотя иногда ему хочется продемонстрировать крутость и строгость. Но надолго его не хватает.

Он довольно легко принимает простые решения, демонстрируя, что именно он принимает эти решения. Но трудные решения даются ему очень сложно, он мучается, переживает, затягивает принятие этих решений. Пока они сами по себе не решатся и не сложится ситуация, где решение пусть и трудное, но уже очевидное, и у него нет выбора сделать иначе. Так ему проще.

Он мягок с подчиненными. В спорах с начальством он редко возражает. Ну, надо так надо. Если его ругает начальник, редко это транслирует на своих подчиненных. Мужественно самостоятельно переносит удар судьбы (ну, как он его воспринимает), честно пытается что-то сделать, избегая очень трудных решений, конечно. И ждёт очередного удара судьбы, который он мужественно перенесёт. И снова пойдет дальше. Даже, возможно, с улыбкой. Ну, неваляшка, одним словом.

Проблема

Такой начальник вреден в эпоху перемен. Когда нужны быстрые и трудные решения. Он на них не способен. Его мозг сознательно избегает трудных альтернатив. Чем динамичнее отрасль, чем больше нужно трудных решений, тем быстрее и глубже размер разрушений и деградации в компании, если начальник — неваляшка.

Как выявить

1. Биография. Карьера неваляшки часто делает очень крутой поворот. В его карьере можно наблюдать серьезный и, зачастую, необъяснимый взлёт — неваляшка очень часто идеальный компромиссный вариант. Его выбирают, когда нужен контроль или иллюзия контроля. В его карьере нет потрясающих успехов и ярких побед. Он просто делает свою работу. Причём взлетов и падений может быть несколько.
2. Неваляшка редко проявляет негативные эмоции. Даже если он их проявляет, то это ненадолго, и часто выглядит неестественно. Что правда — для неваляшки неестественно проявлять агрессивные и негативные эмоции.
3. Неваляшка слишком часто соглашается с начальством. Он, конечно, спорит, высказывает аргументы, но очень быстро сдается. Сказать «нет» для него — очень тяжелое испытание.
4. У неваляшки не бывает резких перемен настроения.
5. Неваляшка, кажется, стоически переносит наезды и упрёки в свой адрес — он переживает, конечно, но как-то внутри у него быстро всё приходит в равновесие. Есть претензии — ну, будем работать.

Что с ним делать

1. Вы — начальник неваляшки. Не поддаваться искушению податливости, исполнительности и лояльности неваляшки. И искать ему замену.
2. Вы — коллега неваляшки. Если что-то хотите делать — делайте это через его голову. Он не должен сильно возражать.
3. Вы — подчинённый неваляшки. Ну, вам хорошо. Всё как-то спокойно. Но это иллюзия. Когда начнутся проблемы — а они начнутся — то начальство будет рулить вами напрямую без неваляшки. Но при этом, неваляшка-то никуда не денется — и это будет полный бардак. И имейте в виду — начальству проще заменить кого-то из сотрудников неваляшки, чем самого неваляшку. Так что я бы валил.

Полная версия материала

6. Самоделкин

Кто он такой

Он всё делает сам. Независимо от количества людей, находящихся в его подчинении. Независимо от уровня квалификации этих людей. Патологическая боязнь делегировать. Каждая задача кажется самоделкину слишком важной, чтобы поручать её в полном объеме кому-то из своих сотрудников. А результат того, что принесли ему сотрудники при поставленной им же самим  —  самоделкиным  — фрагментарной и зачастую непонятной задаче  —  слишком низкого качества, чтобы он мог это использовать. Поэтому надо опять всё переделывать. Что еще больше укрепляет самоделкина в мысли  —  только он может сделать что-то по настоящему хорошо.

Самоделкин , зачастую — это хороший, знающий своё дело эксперт, который сильно и глубоко разбирается в, порою, очень специфических вопросах. Но когда он движется по карьерной лестнице вверх и объем задач увеличивается и появляются люди, которые работают непосредственно на самоделкина, тут начинаются большие проблемы.

Проблема

Самоделкин не может делегировать. Он не хочет тратить время на то, чтобы объяснить задачу своим подчинённым, и не считает особо целесообразным инвестировать своё время на развитие своих сотрудников. Потому что часто не верит или не хочет верить, что они могут дорасти до его уровня профессиональных знаний и компетенций.

В результате производительность всего подразделения, возглавляемого самоделкиным, фактически определяется производительностью самого самоделкина. А организация-то рассчитывает на большее. Ведь на самоделкина работает много народа.

В итоге организация всё больше зависит от самоделкина. Никакие дополнительные человеческие и финансовые ресурсы, выделяемые для усиления самоделкина, не дают значимого эффекта. В то время, как ресурсы и запас прочности самого самоделкина истощаются, качество его работы падает. И в какой-то момент вся эта управленческая конструкция накрывается медным тазом либо влачит жалкое неэффективное существование ко всеобщему неудовлетворению.

Как выявить

1. Самоделкин уходит одним из последних. У него всегда много работы.
2. Обратите внимание на то, сколько времени он проводит со своими подчиненными в обсуждениях, встречах и беседах. Минимум. В кабинете (у него же кабинет, поскольку он начальник) он находится, как правило, один. Сосредоточенно думает и работает. Работает и работает.
3. Он регулярно жалуется на то, что его сотрудники ничего не могут. Что найти подходящих сотрудников невозможно. Что задержки в сроках исполнения проектов и задач связаны с тем, что пришлось все опять за ними переделывать.

Что с ним делать

1. Вы — начальник самоделкина. Моя рекомендация — лечить. Шоковой терапией и прямой коммуникацией  —  чётко ему показать, что его модель управления не работает и создаёт огромную угрозу организации. По-другому самоделкины не лечатся. Если не лечится и все усилия не дают значимых изменений  —  немедленное перемещение в экспертную позицию. Советник, главный эксперт или что-то в этом роде. Но не давать ему управлять.
2. Вы — коллега самоделкина. Терпеть, пока начальник самоделкина с ним что-то не сделает. Коллеге самоделкина нужно очень осторожно оценивать способность самоделкина выполнять сроки проектов и задач.
3. Вы — подчинённый самоделкина. Если вы не хотите куда-то двигаться по карьерной лестнице и профессионально расти, если вы готовы делать бессмысленную работу  —  это, возможно, лучшее место для работы. Потому что именно это чувствуют подчиненные самоделкина. Если же вы хотите профессионально расти и двигаться вперед, брать на себя ответственность и отвечать за результат, то надо подождать, когда начальник самоделкина что-то с ним сделает. Но не рекомендую ждать долго. Потому что проблема самоделкина в организации становится очевидна довольно быстро, и если её не начали решать быстро, значит, не будут решать в обозримой перспективе. Так что валите подальше от самоделкина. Вам же лучше будет.

Полная версия материала

7. Садист

Кто он такой

Человек, который целенаправленно использует свою позицию как руководителя для морального подавления своих сотрудников. Который для достижения необходимого для него результата со своими подчиненными использует исключительно одну морковку — морковку сзади.

Этот человек хорошо разбирается во всех нюансах психологии человека, связанных с подавлением и унижением. Он тонко чувствует «жертву», её слабые места и использует это для побуждения к действию и достижению того, что ему нужно. Другие формы управления, связанные с позитивной мотивацией, он считает неэффективными и пустыми. Самое плохое в этой ситуации то, что он получает удовольствие от причинения боли своим подчиненным. И жить без этого не может. Это уже клинический случай.

Проблема

Для любой организации, подразделения или проекта наличие садиста в качестве руководителя — уже на среднесрочном горизонте катастрофа. Садист просто разрушает организацию. Это происходит быстро и неотвратимо. Сильные, самостоятельные и уважающие себя люди быстро покидают место, где садист является начальником, поскольку не могут это терпеть, и им есть, куда двигаться. Часть людей «ломаются» и переходят в режим минимизации боли, которую они могут получить от садиста-начальника. Ну а слабые люди никому на стороне не нужны, их садист подавляет окончательно.

Эта зараза довольно быстро начинает распространяться вниз по организации. Потому что под садистом появляются маленькие садисты, которые уже транслируют форму обращения с ними на нижестоящие слои организации. Эффективность неуклонно падает, садист увеличивает давление и боль своих подчиненных, что только усиливает скорость деградации. Результат — безвольные люди, отсутствие мотивации, негативная культура, кардинальное падение эффективности.

Как выявить

1. Я начальник — ты дурак. Традиционная формула общения садиста со своими подчиненными. Попытка возразить заканчивается для сотрудника плачевно. Садисту важно подавить этот очаг самостоятельности и возражений. Поэтому он резко мобилизуется, собирает все предыдущие грехи сотрудника (у садиста впечатляющая память и огромный архив в голове).
2. Более изощренные садисты приучают своих подчиненных самим подвергать обструкции несогласных. Они «красиво» предлагают остальным высказаться и «поставить» несогласного на место. Что остальные и делают — потому что сами не хотят нести эту боль.
3. С начальником садист ведёт себя очень адаптивно. Поскольку возможности реализовывать свои садистские склонности в управлении зависят от человека, который является начальником садиста, то здесь он как правило гораздо более гибок, позитивен и конструктивен. Бывает очень милым.

Что с ним делать

1. Вы — начальник садиста. Если вы сам садист, то тогда ничего менять не нужно. Если же вы не садист, то тогда думать нечего. Гоните его в шею.
2. Вы — коллега садиста. Здесь стратегия простая. Не притворяться, что вы не замечаете того, что происходит в соседнем подразделении. Говорить с самим садистом бесполезно. Прямой разговор с начальником самого садиста с фактами и вашим личным отношением к этому. Если ничего не происходит — значит, начальнику садиста это удобно. И это значит, что у вас плохой начальник.
3. Вы — подчинённый садиста. Если вы хотите двигаться и расти — срочно валите. Как можно скорее. Потому что чем меньше вы будете находиться в этой токсичной среде, тем меньше сами испортитесь.

Полная версия материала

8. Фантазёр-мечтатель

Кто он такой

Фантазёр-мечтатель всегда полон идей. Он быстро загорается какой-нибудь поразившей его идеей. Это, как правило, его идея, потому что, по его представлению, именно он является кладезем лучших идей. Довольно часто это на самом деле идеи не его, а кого-то другого. Но память у фантазёра-мечтателя носит избирательный характер, и он легко выдает чужую идею за свою. Никто в организации особенно не возражает — он же начальник.

Легко загораясь и воодушевляясь своей отличной идеей, он за короткий промежуток времени ставит всю организацию на уши. Всё должно быть подчинено реализации именно этой Великой идеи, всё остальное — вторично.

Примерно через шесть месяцев Великая идея начинает умирать под давлением простых и банальных вещей, встречая огромное количество трудностей, которые, в общем-то, некому решать. Начальнику эти проблемы не интересны, потому что в его голове рождается новая Великая идея. Предыдущая Великая идея признается успешной независимо от результата.

Проблема

Проблема в том, что результата нет. И его точно не будет. Дело даже не в том, что Великая идея, возникающая в голове у начальника, плоха и нереальна. На первый взгляд, многие успешные проекты смотрелись нереально. Проблема в том, что у фантазёра-мечтателя нет терпения, желания и умения довести идею до успешной реализации. Потому что самая трудная задача — это execution.

Реализация идеи требует гораздо более серьезных усилий всей организации и самого начальника. Чтобы воплотить идею в жизнь и сделать это хорошо, сама организация должна быть другой. Её надо строить, развивать, приглашать правильных людей. Давать им возможность брать на себя ответственность. Но всё это отсутствует в организации, возглавляемой фантазером-мечтателем.

Как выявить

1. Он в разговоре может обсуждать только свою Великую идею. Он воодушевлен, полон энтузиазма.
2. Придите к нему через шесть месяцев или что-то вроде того, и вы с удивлением обнаружите такой же уровень энтузиазма и воодушевления по поводу совершенно другой Великой идеи. При этом вы не услышите ни одного упоминания о старой идее. Ни слова. Если только сами не спросите — тогда либо вам расскажут, что всё успешно «взлетело» и получены «потрясающие результаты» (не вздумайте усомниться в этом), либо скромно скажут, что это потеряло актуальность и на повестке более серьёзные и амбициозные задачи.

Что с ним делать

Вы — начальник фантазёра-мечтателя. Следите в оба и выявляйте переход в стадию фантазёрства на ранних стадиях. Для этого обязательно отслеживайте результаты каждого проекта и каждой большой инициативы. Разбирайте подробно вместе с фантазёром-мечтателем и обязательно с другими, независимыми от фантазёра людьми, причины очередной неудачи. И если проведенный анализ показывает клиническую повторяемость одного и того же сценария — амбициозная идея без должной проработки и анализа на начальной стадии, хроническое невнимание к деталям и трудностям её реализации, оправдание неудачи какими-то внешними факторами, — то перед вами состоявшийся фантазёр-мечтатель. Забирайте у него ресурсы и возможности принимать решения.

Вы — коллега фантазёра-мечтателя. Сигнализировать начальнику фантазёра-мечтателя о том, что есть проблема. Пусть он разбирается.

Вы — подчинённый фантазёра-мечтателя. Честно скажите, что вам не нравится, и где проблема в Великой идее, и всё решится само собой. Ну или просто валите.

Полная версия материала

9. Жулик

Кто он такой

Жулик  —  это начальник, который принимает решения прежде всего исходя из своего личного интереса и во вторую очередь из интересов организации, подразделения которой он возглавляет. Конечно, справедливости ради, надо сказать, что любой начальник имеет свой личный интерес  —  ведь он работает за деньги, получая зарплату и бонусы. Жулик к своей зарплате и бонусам прибавляет зачастую гораздо большие деньги, «заработанные» им за счет принятия «правильных» решений.

Проблема

Жулик-начальник  —  это удар ножом в сердце организации. Конечно, жулик в целях самосохранения не будет принимать абсолютно неэффективных решений. Иначе он слишком быстро убьёт организацию. И потеряет возможность «зарабатывать». Его задача — максимально долго сохраниться в этой позиции, чтобы продолжать доить организацию, которую жулик возглавляет. Но никакой перспективы у организации с жуликом во главе не будет.

Проблема в том, что в одиночку даже начальнику воровать практически невозможно. Тут должна работать цепочка, состоящая из сотрудников разных уровней. Для больших масштабов жулику нужно создавать несколько цепочек с вовлечением большего количества людей. Скрыть всё это безобразие ни в одной организации невозможно. Рано или поздно подавляющее большинство людей будут знать об этом. Подчинённые Жулика не будут брезговать тем же самым, чем пробавляется начальник, но уже самостоятельно. Создавая собственные цепочки.

В результате организация очень быстро «протухает».

Как выявить

Жулика, надо сказать, впрямую выявить непросто. Жулики  —  не дураки. Ведь начальниками дураки, как правило, не становятся, за исключением случая, когда начальника ставят ещё большие жулики. Но это скорее вырожденный случай. У жулика всегда всё обоснованно и логично. Даже самое нелогичное для организации решение он может очень логично, с честными глазами и даже с воодушевлением обосновать.

Что с ним делать

Вы — начальник жулика. Тут всё просто  —  немедленно, беспощадно, независимо, от казалось бы явных негативных последствий, гоните в шею. И ищите дальше, выявляйте цепочки вглубь и вширь. Потому что в одиночку жулику, даже самому продвинутому, это сделать невозможно.

Вы — коллега жулика. Идите к начальнику жулика и кладите карты на стол. Потому что нормальной работы с жуликом не будет. И вы сами в этой организации не преуспеете. И сама организация, если жулика оставят на позиции, точно не преуспеет.

Вы — подчинённый жулика. Валите по-быстрому. Ведь репутация у людей, долгое время работавших под руководством общепризнанного жулика, тоже сильно подмоченная. Вам это надо? Поэтому как только поняли, что в организации происходит, и «крыша» всему этому — ваш начальник  —  валите немедленно.

Полная версия материала

Газета «Ведомости» со ссылкой на собственные источники назвала основных претендентов на пост главы компании «Вымпелком» (бренд «Билайн»), который освободился после отставки Михаила Слободина. Почти все из них — нынешние сотрудники оператора.

Генпрокуратура проводит проверку законности уголовного преследования бывшего главы «Вымпелкома» (бренд «Билайн») Михаила Слободина по делу о даче взяток руководству республики Коми. Об этом пишет RNS со ссылкой на ведомство.

Акции холдинга Vimpelcom Ltd, которому принадлежит российская «Вымпелком» (бренд «Билайн»), упали на предварительных торгах на бирже NASDAQ во вторник к 12:05 на 6,9% — до $4,05 за бумагу. Об этом пишут «Ведомости».

Глава компании «Вымпелком» (бренд «Билайн») Михаил Слободин высказался за отказ от безлимитных тарифных планов на мобильный интернет и повышение цен на большие пакеты трафика. По его мнению, рынок мобильной связи может вырасти только за счёт передачи данных, пишет «Коммерсантъ».