Логистика 2025: кадры, цифра и планирование

В эпоху турбулентности российская логистика переживает ускоренную эволюцию. Внешние вызовы ломают привычные маршруты, компании переориентируют грузы на Восток и южные направления, доступ к зарубежным технологиям ограничен. Одновременно растет внутренний спрос на эффективность и цифровые решения. Все это заставляет бизнес пересматривать подход к цепочкам поставок и операционной эффективности. Чтобы понять, как компании адаптируются к новым реалиям, команда «Технологий Доверия» запустила независимое исследование «СВЕРХНОВА».

Это попытка заглянуть вглубь современного управления цепями поставок, собрать опыт профессионалов и найти ориентиры в стремительно меняющейся среде. Михаил Иванов, директор, руководитель практики управления цепочками поставок, рассказывает о подготовке исследования и его ключевых выводах.

Это уже второе исследование серии «СВЕРХНОВА». С выводами первого исследования, посвященного закупочным процессам, можно ознакомиться по ссылке

В основе исследования лежит подтверждение и аналитика данных из нескольких источников. Мы использовали онлайн-опросники, глубинные интервью с экспертами по логистике из 10 различных отраслей, которые поделились с нами данными и экспертизой, учли профильные референтные модели и проектный опыт, а также собрали рабочие группы внутри компании. Это позволило нам провалидировать числовые выводы и собрать картину логистики на 2024 — начало 2025 года. Мы долгое время выбирали целевой фреймворк, так как наиболее популярная оценка устойчивости и затрат (SCOR) не покрывала аспекты автоматизации и цифровой зрелости.

Для того, чтобы учесть максимум, мы использовали набор критериев из различных источников. Итоговый вариант позволил оценить зрелость цепей поставок по четырем ключевым критериям: устойчивость (способность сохранять непрерывность поставок в условиях неопределенности), эффективность (оптимизация затрат, ресурсов и времени без потери качества сервиса), прозрачность (насколько хорошо компания видит всю свою цепочку и использует информацию для решений) и технологичность (уровень автоматизации и цифровизации процессов). На пересечении этих направлений сформировалась комплексная картина того, как российский бизнес управляет поставками в 2025 году и какие инструменты выходят на первый план.

Результаты опроса показали ряд взаимосвязанных проблем, с которыми сталкивается большинство компаний. Главная боль – кадры. Почти 2/3 опрошенных испытывают дефицит квалифицированных специалистов по логистике, способных быстро адаптироваться к новой среде. Этот кадровый голод мешает бизнесу наращивать гибкость и внедрять новые подходы. Одновременно санкционное давление и разрыв связей с зарубежными партнерами диктуют необходимость импортозамещения: компании вынуждены перестраивать свои производственно-логистические цепочки, менять поставщиков и заменять иностранные технологии.

Третья проблема – непредсказуемый спрос и слабое планирование. Потребительское поведение резко меняется, а исторические данные больше не гарантируют точного прогноза. Многие признают, что планирование спроса страдает, подрывая устойчивость всей цепи поставок. Бизнесу приходится быть гибче, чаще пересматривать планы и держать дополнительные запасы на случай сбоев. Все эти вызовы накладываются друг на друга на фоне внешнего давления и меняющихся рынков сбыта, создавая стресс-тест для отечественной логистики.

Да, для успешности предприятия критично обеспечить устойчивость цепей поставок, то есть обеспечить их способность выдерживать удары внешней среды и быстро восстанавливаться. По данным исследования, 85% компаний уже заявили о высокой устойчивости своих цепочек.

Но, другой вопрос – какими силами. В глубинных интервью многие упоминают, что достигают этого за счет ручного управления и героических усилий команд, а не благодаря отлаженным процессам. Иными словами, сегодня логисты зачастую «ручным режимом» удерживают поставки под контролем. Но такой режим не бесконечен: настоящая устойчивость потребует проактивности – умения предвидеть сбои и управлять рисками заранее, пусть «черных лебедей» из них и невозможно предсказать. Компании начинают понимать ценность риск-менеджмента, альтернативных маршрутов и страхового запаса на случай форс-мажоров. Урок 2023-2204 года: устойчивая логистика становится не меньшим приоритетом, чем прибыльность.

Себестоимость логистики растет: на рынке дефицит складских площадей высокого класса, поднялись сборы за проезд большегрузного транспорта и цены на топливо, выросли лизинговые ставки и утилизационный сбор, увеличились расходы на оплату труда в условиях дефицита водителей и рабочей силы.

В этих условиях компании направляют усилия на оптимизацию логистических затрат за счет повышения операционной эффективности и обеспечения согласованного взаимодействия участников цепочки. Например, компании обмениваются прогнозами производства и ремонтов со своими покупателями, чтобы синхронизировать объемы, а производители направляют своих планировщиков («имплантов») в торговые сети.

Автоматизация и роботизация перестали быть модными словами – это ответ на нехватку кадров. В условиях нехватки людей компании ускоренно внедряют технологии, которые могут заменить ручной труд. В ход идут складские роботы, автоматизированные погрузчики, сортировщики, а также программные роботы (RPA) и даже языковые модели для рутины (например, ИИ уже пишут черновики претензий или инструкции вместо сотрудников). Подход простой: если людей не хватает, часть работы отдадим машинам. Такой прагматичный взгляд сделал автоматизацию инструментом №1 в борьбе с дефицитом кадров. Для многих предприятий инвестиции в них теперь окупаются быстрее, чем найм и обучение специалистов.

Прозрачность: от учета к планированию. Долгое время supply chain-жизнь крутилась вокруг Excel-файлов, но сейчас почти 90% компаний уже внедрили базовые системы учета вроде ERP и WMS для учета операций и запасов. Это обеспечило видимость процессов и стало отправной точкой для дальнейшей цифровой трансформации. Две трети респондентов говорят, что синхронизация целей между отделами – теперь приоритет. Бизнес понял, что отдел снабжения, производство, склады и продажи должны работать как единое целое. Без единой информационной платформы и общих метрик возникают разрывы: планирование страдает, запасы растут, а клиенты ждут дольше. Решение компании видят в подходах интегрированного бизнес-планирования.

И, наконец, локализация технологий. Импортозамещение коснулось не только сырья, но и IT-ландшафта. Большинство компаний переходит на отечественные решения, либо решения дружественных стран – от программного обеспечения до оборудования для управления логистикой. Иначе и нельзя: безопасность данных выходит на первый план.

В 2022-2025 году цепочки поставок из поддерживающего процесса превратились в средство выживания и развития бизнеса. От логистов теперь ждут не только исполнения, но и упреждающих действий. Специалист по supply chain из просто исполнителя становится стратегом, отвечающим за устойчивость, гибкость и адаптивность всей цепочки.

Следующий виток эволюции – цифровые платформы планирования. Компании будут активнее внедрять сценарное планирование, риск-радары, мониторы отклонений (Control tower), и другие гибкие инструменты управления, позволяющие предугадывать проблемы, а не разгребать их постфактум.

При этом значимость и необходимость человека не исчезнет: на рынке уже формируется запрос на логистов нового типа, которые понимают и бизнес, и технологии, говорят на языке данных и умеют выстраивать сотрудничество между отделами. Таких людей пока очень мало, поэтому инвестиции в образование и развитие внутренних талантов в логистике станут не менее важны, чем инвестиции в софт и склады.

Логистика завтрашнего дня — это симбиоз «человек + машина»: Системы в реальном времени отлавливают аномалии, просчитывают десятки, а то и сотни вариантов реакций и выдают менеджеру короткий список наилучших действий — от перенаправления партии поставки до пересчета производственного плана. Человек остается арбитром, а рутинную аналитику и моделирование берет на себя алгоритм.