Олег Пай, основатель HomeMe и MIXIT: “Мы не строим классический маркетплейс”

В гостях ПрактикаDays Олег Пай, основатель HomeMe и MIXIT. ПрактикаDays - это сообщество предпринимателей и топ-менеджеров, меняющих настоящее и создающих будущее. Мы каждый день говорим в эфирах о ритейле, технологиях и предпринимательстве с руководителями абсолютно разных компаний, от домашних стартапов до международных корпораций. Самое главное, чего мы хотим - смотреть шире на свой бизнес, свою работу, видеть тренды, чувствовать происходящие вокруг изменения и вместе создавать своё будущее.

Записи всех эфиров здесь:

Как появился HomeMe?

Это произошло давно - в 2011 году. После института я начал заниматься производством мебели и был аутсорсерным производителем для только зарождающихся тогда мебельных сетей. Спустя некоторое время появился «Hoff» (в то время Kika - Австрийский бренд). Туда я поставлял определенные модели диванов. У меня была концепция производить небольшой SKU ассортимент, но очень качественного продукта по низкой цене, чтобы был эффект конвейера на производстве.

Раньше мебельные фабрики этого никогда не делали, потому что они были как ателье. В какой-то момент я решил создать свой бренд и продавать напрямую потребителю. Изначально была идея создать интернет-магазин, потом начали открывать розничные магазины. Так появился HomeMe.

Как в текущей ситуации обстоят дела у HomeMe ?

Примерно 4 года я не занимаюсь HomeMe. Компанией занимался штат менеджеров, но они сделали не то, что я просил и не то, что я ожидал, поэтому сейчас у нее не очень хорошее положение. Сегодня мы производим трансформацию в маркетплейс и, в целом, дела даже намного лучше, чем были полгода назад. Но все равно это далеко от того, что хотелось бы.

Это твоя ошибка как предпринимателя или ошибка команды? Как ты считаешь?

Наверное, это не ошибка. Мы неплохо развивались, но уперлись в какой-то потолок: мы понимали, что географически не можем развиваться – мы работаем на территории Москвы и Питера, и далее наша эффективность сильно падала. Внутри Москвы и Питера нам не удавалось расти – мы открыли столько магазинов, сколько было разумно. Произошел какой-то стоп. Тогда у меня не было понимания, как с разумными трудозатратами и инвестициями можно увеличиться вдвое или втрое.

Я начал заниматься MIXIT и вижу в нем огромный потенциал и понятную стратегию развития. Мне понятно, что нужно сделать, чтобы увеличить продажи в 2 раза в следующем году. В случае с HomeMe не было такой ситуации. У меня был вариант: либо вообще закрывать бизнес, либо дать возможность своей команде попробовать себя. Это был осознанный риск: вероятность успеха я оценивал в 30%, потому что я понимал, что вести бизнес не каждому дано. При этом компания сохранилась до сегодняшнего момента.

У меня всегда была идея трансформации в маркетплейс (мы даже в одно время пытались создать маркетплейс на новом домене, но в 2016 году были определенные трудности ). Основная мотивация - сохранить компанию как бренд, и чтобы люди привыкали покупать мебель у нас.

Насколько я знаю, до кризиса у HomeMe было порядка 50 магазинов и более 1200-1300 человек в штате. Что происходит со всей этой инфраструктурой в текущей ситуации?

1200 у нас было на самом пике, когда активно работало направление b2b: мы еще продолжали (когда открыли свою розницу) производить мебель другим мебельщикам. В какой-то момент мы закрыли направление b2b и сосредоточились уже на своих - в штате было порядка 800 -1000 человек.

Сейчас мы сильно все сократили. Мы разделяем компанию: отдельно будет логистическая компания, которая будет оказывать услуги всем желающим компаниям по мебельному сервису - доставка, сборка, хранение, рекламационный ремонт и другие услуги. Кроме того, у нас будет производственная компания, которая пойдет своей дорогой – будет искать себе новых клиентов и развивать оптовые продажи. Маркетплейс HomeMe возник, потому что за это время появилось много сторонних поставщиков, с которыми мы работаем по модели маркетплейсов. Очень многое упирается в IT - инфраструктуру, которую нужно менять, и именно этим мы сейчас занимаемся.

Что будет с оффлайн - составляющей? Из магазинов что-то останется? Как ты видишь это в перспективе?

Мы сейчас прорабатываем проект, где магазины будут магазинами фабрики. По сути магазины – это 100м2, в которых невозможно выставить даже 5% того ассортимента, который представлен у нас на сайте. Поэтому было бы логичным оставить эти магазины фабрике, в которых она могла бы напрямую продавать пользователю свою мебель. Маркетплейсу оффлайн-составляющая не нужна.

Какое влияние на все это оказала текущая ситуация? Е-коммерс подрос, оффлайн стал падать. Это было последней каплей, после которой было принято решение уходить из оффлайна в прежнем формате?

Да, тут совпало. Я попрощался с командой управленцев в январе-феврале этого года, потому что компания дошла до такого рубежа, что уже была близка к точке невозврата. Поэтому я сделал это раньше. Вся эта история послужила определенным мотиватором делать это быстрее и увереннее. Я не могу сказать, что эта ситуация как-то плохо сыграла, увеличила нагрузку или добавила сложность – нет, скорее наоборот.

В текущей ситуации, трансформируя бизнес в маркетплейс, ты остаешься на том же рынке, где фантастическая конкуренция, которая только растет. За счет чего вы сможете на этом конкурентном рынке существовать в новом обличье маркетплейса?

У меня есть стратегия по развитию, свой опыт и своё видение: мы не строим классический маркетплейс. На мой взгляд, любой нишевый маркетплейс - это уникальный продукт, у каждого бренда есть свои акценты на проблемах, которые он решает. У меня есть свой набор проблем, который я хочу решать для пользователя, и именно так у меня расставлены акценты.

Условно говоря, 5 направлений, в которых мы будем на голову лучше всех не потому, что мы гениальные люди, а потому, что мы сделаем акцент и потратим на это больше времени и, возможно, пожертвуем другими аспектами. Те люди, для которых мы решаем данные проблемы лучше остальных и для которых это является приоритетом - будут выбирать нас.

У нас есть определенные направления, которые не развиты сейчас ни на одном маркетплейсе (на общих маркетплейсах они в принципе не могут быть развиты). Из мебельных маркетплейсов я пока не вижу сильных игроков. Я понимаю, что Hoff и другие компании что-то сейчас делают, но, я думаю, что у каждой компании будет свой путь, и будут существенные различия. Amazon и Aliexpress - они же отличаются!

Это как говорить, что стили игры в футбол у Аргентины, Бразилии и России сильно отличаются, но бьются они на одном поле и за один кубок! Поэтому это спорное утверждение.

Согласен. Поэтому, если ты спрашиваешь, допускаю ли я, что выиграет кто-то один, то нет. Понятно, что будут пропорции у игроков, но какие они - это зависит от того, насколько мы стратегически попадем в болевые точки пользователя. Не заблуждаюсь ли я, решая определенный набор проблем покупателя. Если ему это действительно нужно, то у меня будут покупать. У нас есть ощущение, что именно нужно покупателю. Может быть, у Hoff точно такое же ощущение, и получится, что мы делаем одно и то же, тогда я скажу, что не знаю, за счет чего мы выиграем, но это маленькая вероятность.

При текущей конкуренции какие шансы добиться результатов у новых игроков на мебельном рынке в формате маркетплейсов, интернет-магазинов или сетевой розницы, выходящей в онлайн?

Сложная штука, потому что маркетплейс – это поставщики, производители, продавцы товаров – на них очень много завязано. Когда нет трафика, нет продаж - их тяжело убедить. Почему мне это было достаточно легко сделать? Потому что у нас есть трафик и 100% продажи. Мы можем диктовать определенные правила игры: как мы хотим работать и какие нам требуются стандарты обслуживания.

В 2016 году я потратил почти 1 млн долларов на запуск маркетплейса с новым именем: мы купили домен с очень хорошим SEO - трафиком, но даже при нем мы не смогли набрать нужный пул поставщиков. Тогда никто не хотел ждать, когда он раскрутится и тратить свое время на размещение товаров.

Если говорить про step by step предпринимательство – это долгая история, которая делается очень маленькими шажками. Я вижу в интернете небольшие магазинчики: если их развивать планомерно, то может быть через какое-то время что-то и выстрелит, но должна быть очень сильная технологическая команда.

Мне трудно представить, что такое может случиться - эти люди очень высокооплачиваемые. Только если группа айтишников соберется построить мебельный маркетплейс, и они будут очень долго работать в правильном направлении. Пока не вижу массово, чтобы все побежали делать мебельные маркетплейсы.

Расскажи о проекте MIXIT. Клиенты знают про него много, а профессиональное е-коммерс и ритейл сообщество – намного меньше. Как появилась эта идея?

Моя основная боль заключалась в том, что рынок мебели в той модели, в которой я оказался (сам производишь – сам продаешь и сам строишь бренд) – крайне сложный операционный бизнес. Любые перемещения с мебелью - это большие трудозатраты и большие расходы на хранение. Нужны огромные площади, наценки маленькие, конкуренция высокая. Мне всегда казалось, что моё конкурентное преимущество в том, что я неплохой маркетолог - на том уровне предпринимательства, чтобы правильно выстраивать и управлять маркетингом.

В HomeMe, как мы ни старались, повторяемость покупки была очень низкая: человек купил диван – через 5 лет он вряд ли вспомнит, хорошо ли его там обслужили или плохо и вернется именно к тебе. Каждый раз покупка начинается снова. Составляющая маркетинга дает меньше преимуществ: если маркетинг на 5+, это не значит, что бизнес взлетит.

Я искал рынки с другими правилами игры: рассматривал еду и косметику. Я видел, что в еде есть маржа, но сложность в том, что продукты портятся и есть проблема с логистикой, которой достаточно сложно управлять. Через какое-то время я понял, что косметика - это классный рынок и начал к нему просто присматриваться.

Мы долго оттачивали идею и создали MIXIT как сайт, на котором человек мог заказать кастомную косметику. На тот момент это была новаторская идея. Было несколько типов продукта: шампунь, крем и гель для лица. Каждый из этих продуктов можно было выбрать под себя: например, шампунь для разных типов волос и к нему добавлять экстракты, запахи, эфирные масла и получать свой индивидуальный продукт.

За счет этого мы запустились, потому что это оказалось нужным и интересным людям. Потом мы стали делать уже готовые линейки и начали быстро развиваться. У нас было понимание как развиваться: мы просто делали всё, что считали нужным и росли очень-очень быстро. История была сначала точно такая же как и с HomeMe: открыли сайт и своё производство, потом к сайту добавили оффлайн-розницу и начали открывать магазины, которых сейчас уже достаточно много – 170. Здесь уже не было географического барьера.

Сколько нужно денег, чтобы правильно построить такой бизнес с нуля?

По HomeMe динамика роста примерно одинаковая: запустились в марте 2011-го, а в декабре за 1 месяц продали на 106 млн руб.. В MIXIT была примерно та же история – было очень благодатное время – 2014 год. Мы прощупали социальные сети – никто тогда из крупных косметических компаний не использовал этот канал. Мы начали в нем развиваться и быстро находили уникальные ниши. Кроме того, мы поняли как можно генерить много продаж за низкие деньги.

Все время у потребительского общества возникают провалы, черные дыры, которые нужно закрывать. На тот момент потребитель хотел что-то новое на рынке косметики. Так вышло, что долгое время на рынке косметики ничего нового не появлялось, и люди заскучали. После нашей волны один за одним начали появляться новые бренды. Когда ты говорил, что появился российский бренд косметики – современный, инновационный – ломались стереотипы. Что это такое? Российский? Современный? В социальной сети? Модный? Дешево? Это было что-то интересное, и люди относились к этому либо плохо ( какая-то фигня российская), либо очень хорошо. Равнодушных было мало.

Сейчас этой составляющей нет. На протяжении 6 лет, сколько мы работаем, все время появляются проекты разного масштаба и продолжительностью жизни. Поэтому у человека уже появилась слепота: сейчас ему сказать новый, инстаграмм, российский бренд косметики – ОК (в смысле, ему даже подписаться будет не интересно).

А тогда мы очень быстро нарастили базу подписчиков. Сейчас я знаю много инсайтов, как развиваются бывшие наши сотрудники - кто-то начал делать на этой волне бренды, но ни у кого ничего не получилось, потому что они пытаются копировать наши действия. Но время меняется, надо искать свои возможности. Их сейчас мало, но, повторять нас – это тупиковое действие.

Наши бывшие сотрудники нашли инвестиции и целый год делали проект, потратили очень много денег на рекламу, но успеха нет. Вопрос не только в деньгах – должна быть какая-то фишка. Сейчас нужно прощупать, какая еще у людей есть потребность. Российскими модными брендами косметики уже наелись, теперь, наверняка есть другая ниша. Ее нужно понять и начать в нее бить. В таком случае не так много денег нужно.

Косметика - это эмоции. Каких эмоций не хватает людям? В приобретении каких продуктов? В первое время нашу косметику покупали точно не за эффективность, а за эмоции и ощущение, которое мы дарили. Люди хотели быть причастными к нашей активности. Вот это нужно создавать! На бьюти - рынках нужно находить скрытую потребность.

В MIXIT мы хотим выстроить зонтичный бренд и под этой маркой заводить новые вертикали, но очень тяжело нащупать эту нишу. Мы экспериментируем: декоративная косметика или одежда, где мне очень нравится вертикаль. Мы также понимаем потолок MIXIT в категории вертикали (Россия это всё-таки очень ограниченный рынок).

Я понимаю всю последовательность развития, понимаю этот предел. Сейчас мы смотрим на новые вертикали, которые мы могли бы поднимать под брендом MIXIT, используя уже ту огромную клиентскую базу, которая у нас есть. Но даже при всех ресурсах MIXIT, мы пока не нащупали ни одну новую нишу. Поэтому с нуля – это должно кого-то осенить или это должны быть тысячи неудачных проектов, чтобы один из них стал удачным.

Как дела у MIXIT сегодня? Что с динамикой продаж? Как вы рассматриваете текущую ситуацию – как время возможностей или как затяжной кризис для компании?

У меня нет негатива. Возможно, это склад моего характера. Наверное, если бы у меня был ресторан, я бы сказал – да, жутчайшее событие! Но предпринимательство – это и есть сложности, которые ты решаешь: белая полоса, черная полоса - не может быть всегда рост только в гору. Также, как и фондовый рынок - не может двигаться только в одном направлении.

Если говорить про бизнес, то он не пострадал фатально. Он потребовал от нас определенных действий, которые мы осуществили, и всё в порядке. Мы оптимизировали затраты и проделали много работы до кризиса, чтобы обрабатывать в 2 раза больше потока интернет-заказов. Я не могу сказать, что что-то сильно изменилось. Была задача – пережить этот период самоизоляции, период спада продаж. Мы его пережили. Сейчас все идет по плану.

Для меня сложность, когда нет плана действий. Если бы внешние события загнали меня в такую ситуацию, я бы сказал, что ситуация сильно повлияла на нас. Но не было ни одного дня, когда мы не понимали что нужно делать.

Какой прогноз у вас на вторую половину года? Какой план вы строите?

У нас есть несколько направлений развития каналов продаж. Например, b2b, который мы сейчас активно развиваем: всегда очень много запросов к Новому Году и другим праздникам, когда нашу продукцию дарят сотрудникам в компаниях. Также мы развиваем розничную сеть. Понятно, что мы не выполним те планы, которые у нас были на этот год, потому что произошел провал. Но мы прибыльная компания. У нас нет цели отчитаться перед инвесторами и мы относимся к своим годовым планам не так, как в других компаниях: для меня нет разницы - выполним или нет.

Для меня важнее, насколько мы сделали те действия, которые хотели. Я больше сфокусирован на процессах и задачах, а не на финансовых результатах. Я вижу, какие болевые точки есть у компании. Заработаем ли мы в этом году +30% или +70% - это не так важно, потому что эти болевые точки и так нужно решать. У нас хватает денег на реализацию всех идей. Привлекать инвестиции, показывать бурный рост и так далее – я не бьюсь за это. Да, это приятно, когда это есть, но это не самоцель.

Ты даже застал меня врасплох – я даже не думал в таком ключе. Я просто думал, делаем ли мы то, что задумали сделать в этом году. Да, мы это делаем. Все эти проекты сейчас или в стадии запуска или в стадии активной работы. А дадут ли они какой-то финансовый результат? Честно, не знаю.

Веришь ли ты, что оффлайн продолжит расти в будущем и планируешь ли дальше развивать свою сеть MIXIT? Есть мысли сконцентрироваться на е-комме?

Нет, вообще нет такой мысли. Мы строим большую компанию. Цель у нас – построить максимально крупного игрока на косметическом рынке в России. По международному развитию у нас своя стратегия, а в России, мы считаем, что мы должны занять все ниши. Сейчас мы заходим в сети под другим брендом. Мы понимаем, что будем производить другие бренды или заниматься аутсорсинговым производством – у нас очень много линий развития как бизнеса.

Но я понимаю, что если мы столько времени потратили и зашли в косметику, разобрались в ней, у нас штат, то мы должны развиваться во всех направлениях, а не штробить одну узкую дорожку. Поэтому оффлайн будет существовать 100%, люди будут покупать и в магазинах, и дома. Я не вижу, что что-то сильно изменится в ближайшие 5 лет.

Другой вопрос, где проще прорастать. Возможно, в интернете проще – рынок больше. Интернет будет расти, но в нем будет расти и конкуренция. У нас в интернете собрана очень сильная команда, и она еще укомплектовывается. Мы будем делать там все, что возможно и реализовывать все наши идеи. При этом не значит, что будем снижать свою активность в оффлайн. Там тоже есть свои идеи и правила игры.

Если в онлайн человек чаще платит за удобство, быстроту, сервис и т.д., то в оффлайн есть свои прелести: человеку нравится ходить в магазин - это определенные люди, у которых есть свои ценности. Вот туда мы также будем бить и развивать CRM - систему общения и сервиса так, чтобы магазин дарил всегда позитивные эмоции, и туда всегда хотелось приходить. Также, как и концерты: можно онлайн - концерты проводить, но вряд ли из-за этого уйдут реальные концерты.

Основой бизнеса MIXIT является крутой маркетинг (вы выстроили инфлюенс маркетинг на фантастическом уровне) или что-то другое?

Наверное, сочетание. Основой является весь маркетинг и быстрота развития. Если бы это был мой первый бизнес, то MIXIT не получился бы. Мы бы наделали много ошибок потому, что невозможно всё знать, невозможно всё время быть счастливчиком и из трех направлений развития всё время выбирать правильное. В этой быстро развивающейся индустрии очень важно не ошибаться, не уходить с верного пути, чтобы не потерять время и не упустить лидерство.

Я считаю, что формула успеха – это общий маркетинг. Мы выбрали развитие через инфлюенсеров и социальные сети, потому что на тот момент это было самое разумное действие из всех. Это давало наибольший, взрывной эффект. Кроме того, у нас было продуктовое видение потребности клиента (как основная часть маркетинга). Когда мы понимаем, что нужно аудитории и на какую аудиторию работать - не на всю аудиторию, а выбираем ту, которая не удовлетворена в определенных потребностях, и туда умеем бить.

Второй момент – мы умеем обслуживать этот поток клиентов качественно и с первого раза – это очень важно!

Часто вижу, что какие-то бренды делают активности, получают успех и тут же сами его губят потому, что операционно не готовы выполнить те обещания, которые дают через свои маркетинговые посылы. Люди ожидают очень качественный подход, а у них нет ни ресурсов, ни инфраструктуры, чтобы это качественно обслуживать. У покупателей ломается шаблон, и на этом история заканчивается, т.к. второй раз им уже не верят. В этом у нас уже есть опыт и мы не гонимся за выручками, а гонимся за процессами.

В социальных сетях это работает так: вышла удачная активность, «звезды совпали» и сразу скачок - вместо 1000 заказов 5000. Не каждый бизнес способен выдерживать такие скачки. С учетом того, что мы росли на этом, мы только на этих скачках живем. Это тоже является важной составляющей успеха - помимо того, что мы умеем найти, что людям нужно, мы действительно можем это дать.

Как ты видишь для себя структуру обновленного маркетплейса HomeMe относительно комиссии, торговли со склада поставщика или со своего, подбора мерчантов и т.д. Какой из существующих маркетплейсов тебе ближе?

У меня в голове своя модель маркетплейса. У нас будет несколько акцентов, для кого мы будем работать. Часть из них - это небольшие производители. В связи с тем, что у нашей команды очень большой опыт, мы очень хотим работать с малыми предприятиями не только как маркетплейс, но и как бизнес-партнеры. Мы хотим помогать им выстраивать нужные модели. Мы хотим влиять, помогать и участвовать в процессе производства - по крайней мере, теми интеллектуальными экспертизами, которые у нас есть.

Мне не близка модель любого маркетплейса, который сейчас существует, потому что они все не специализированные. Это не наша история. Маркетплейс – это бизнес-платформа: если мы не имеем своего производства, мы помогаем другим продавать и сводим их.

Но наше участие в работе партнеров гораздо больше, чем в любом существующем маркетплейсе. Модель такая: мы глубоко погружаемся в процессы поставщика и помогаем ему создать более конкурентный продукт. Ключевое отличие – мы продолжаем создавать продукт, а маркетплейс не создает, а мы хотим участвовать в этом продукте.

По комиссии, по всем этим историям, никаких отличий нет – мы будем в рынке (не больше не меньше). То, что мы даем поставщику – это намного больше. С другой стороны, наш маркетплейс не будет таким интересным для крупных игроков, потому что им ничего не нужно изучать, у них всё уже построено. Для них, наверное, мы ничем не будем отличаться от других маркетплейсов.

За счет чего вы планируете конкурировать с Hoff и другими интернет- магазинами: IKEA и Диван. Ты сказал, что вы будет погружены именно в производство, но они тоже занимаются производством. Каким образом вы будете с ними конкурировать?

IKEA уже заняла максимально возможную долю рынка. Больше людей не покупает IKEA по причинам не зависящим от нее. Понятно, что она может расти, но она не может делать в 2 раза больше продаж, чем сейчас – она уже давно в потолке.

Что касается Hoff. Я пока еще не вижу маркетплейс Hoff – я вижу только интернет-магазин Hoff, в котором есть очень много слабых мест, относительно нашего проекта. Диван – это не маркетплейс.

Не маркетплейс, но трафик у вас один – вы будете конкурировать за одну аудиторию.

Да, это понятно. Мы не хотим всех побеждать. Мы не хотим, чтобы у “Дивана” не стало трафика или у Hoff его стало в разы меньше. Мы просто хотим, чтобы у нас был свой трафик за счет того, что мы будем предлагать продукты по низким ценам, большой ассортимент и оказывать определенный сервис. Я вижу боль потребителей, которую они испытывают каждый день при покупке что у Hoff, что у Диван, что у HomeMe. Это неотъемлемая часть рынка сейчас – я хочу это исправить. Я уверен, что часть потребителей это оценит и будет пользоваться нами. Если нас скопируют, мы придумаем что-то еще.

Ты, безусловно, талантливый предприниматель, и мне очень интересно, как ты строишь свою работу – ключевые вещи в своих бизнесах, за которые ты отвечаешь и чем занимаешься в них. Поделись, пожалуйста.

У компании разные этапы развития. Если в общем, то я занимаюсь всегда узким местом в компании. Я стратег (по определению) и проектный менеджер, который позволяет расширить узкое место в бизнесе. Какое-то время я погружался в построение процессов, но сейчас я уже ищу человека, который выстроит нужный мне процесс.

Большую часть времени я занимаюсь поиском людей и общением с существующими. На самом деле это очень сложные моменты: компания очень быстро растет, и, даже, те люди, которые вчера были полезны компании, очень быстро могут стать тормозом. В такой ситуации приходится расставаться с людьми