Прямые поставки, кросс-докинг или центральный склад – как управлять запасами, если прогнозы продаж не сбываются?

Прогнозы продаж не сбываются. В ТОС-сообществе даже есть шутка, что прогноз продаж придуман для того, чтобы синоптикам не было так обидно, что их прогнозы не сбываются. Как же управлять запасами в таких условиях?

Я — Наталья Анисимова, бизнес-консультант по Теории ограничений Голдратта (ТОС — Theory of constraint) . Это методология улучшения процессов и показателей бизнеса, а я — сертифицированный консультант и практик по ее внедрению.

Цель ТОС — направить фокус управленческого внимания на ключевое ограничение системы которое определяет результаты деятельности всей компании. По опыту, управление запасами – в числе самых частых направлений приложения усилий. Поэтому много моих проектов в компаниях именно про управление запасами.

Она из базовых рекомендаций бизнес-методологии Теория ограничений по управлению запасами — пересмотреть роль Центрального склада (ЦС) .

Есть такие аргументы в бизнесе: лучше держать товар поближе к клиенту, а значит в магазинах, а не на складе. А еще, что запасы на складе ухудшают оборачиваемость цепи поставки, потому что просто там лежат. Поэтому компании так любят распределительные центры и кросс-докинг, а не склады с реальным хранением товаров.

Но ухудшается ли на самом деле оборачиваемость, если мы будем намеренно поддерживать запасы на центральном складе? Расскажу случай из ритейла, а потом из производства.

На проектах по запасам мы работаем со StockM — программным продуктом по управлению запасами на принципах теории ограничений. Один из проектов внедрения – сеть супермаректов в труднодоступных регионах с долгим пополнением ЦС. Долгий, в данном случае – это пара недель в пути. Понимаю, что кто-то вздохнул сейчас по своим китайским поставщикам. Но для вас эта статья еще более актуальна. Что мы увидели на старте внедрения, когда изучали ситуацию?

Категорийных менеджеров, которые отвечали за показатели ЦС, оценивали по оборачиваемости ЦС. Что они делали для красивых показателей? Привозили товара поменьше. Он разлетался в магазины, как горячие пирожки. Те директора магазинов, которые не пропускали момент прихода, хватали товара побольше – не понятно, когда товар появится в следующий раз. В итоге в магазинах где-то было пусто, где-то густо. ИТ-директор после разговора с нами сказал: «Теперь я понимаю, почему я то не могу купить энергетик в наших магазинах, то забита вся полка». Оборачиваемость магазинов была плохая, потому что излишки и упущенные продажи магазинов были отвратительные. Как вы думаете, какая оборачиваемость была у ЦС? Превосходная! Ведь работали практически с нулевым запасом на ЦС. Но компания в целом теряла в продажах.

Это был пример, когда категорийные менеджеры сами придумали, как улучшать свои показатели. Руководство было не в курсе такого решения. Но очень часто это осознанное решение руководства. И называется оно кросс-докинг.

Кросс-докинг означает, что мы везем товар через центральный склад, но запас на ЦС не поддерживаем, а сразу распределяем его по магазинам.

К чему это может нас привести? Как может измениться наша оборачиваемость?

Часто это выглядит так, что вечером размещается заказ, а до обеда товар уже в магазине. При таком быстром пополнении магазины могут работать с запасами в пару-тройку дней с учетом колебаний спроса, например, роста продаж в пятницу-субботу.

Что изменится, если мы введем кросс-докинг? Время пополнения и частота пополнения существенно увеличатся. Вы вряд ли будете отправлять поставщику заказ ежедневно и он вряд ли будет поставлять за несколько часов. Соответственно, нам придется защищать магазины увеличением запасов, причем не на 10-20%, а в несколько раз. При тех же самых продажах.

Значит, оборачиваемость всей цепи поставки ухудшится. Излишки и стокауты увеличатся.

Теперь давайте посмотрим на что идут производители и дистрибьютеры, чтобы решить проблему неточности прогнозирования продаж.

Логика рассуждений такая: мы не знаем, сколько продадут наши b2b-клиенты и спрогнозировать это не можем. Значит пусть это сделают клиенты! Давайте соберем с них планы продаж и создадим под каждого клиента запасы. Или другая вариация – создадим запасы под каждый департамент: под маркетплейсы, под отдел по работе с дистрибьюторами и под отдел работы со специализированной розницей. Товар один, но лежать будет в трех разных кубышках.

Но реальность такова, что никто не может cпрогнозировать точно – «Человек предполагает, а Бог располагает». Из одной кубышки у нас начнет убывать быстро и товар закончится, а он в это время лежит в другой кубышке. Знаете такую ситуацию, когда у одного менеджера продаж зарезервирован товар на складе под клиента, «который стопудово придет», а другому нечего продавать? В итоге на складе излишки и упущенные продажи одновременно по одному товару.

Что предлагает теория ограничений – пересмотреть роль центрального склада, не делить его запасы на кубышки и не выталкивать в магазины и к дилерам.

При решении поддерживать запасы на ЦС время пополнения всех точек хранения в цепи поставки сокращается, а значит можно работать с меньшими запасами во всей цепи и с меньшими упущенными продажами.

И есть еще дополнительный бонус. Центральный склад — это не только сокращение времени поставки, центральный склад это еще возможность работать с кратностью заказа.

Кросс-докинг может не дать такой возможности. У кросс-докинга есть разные формы. Наиболее частая из них предполагает, что от поставщика идет упаковка согласно его кратности со всеми товаросопроводительными документами. Это очень удобно для работников склада. Но очень неудобно для запасов магазина и эффективности использования их торговых площадей. Вряд ли поставщик согласится собирать поштучно или мелкой партией. А мы на своем складе могли бы организовать такой процесс. Да, он более трудоемкий, но при этом торговые площади магазинов можно использовать под более широкий ассортимент, что скажется на продажах компании.

Все это поможет сократить упущенные продажи и излишки и повысить оборачиваемость.

Это была первая заметка про работу с прогнозами и запасами. Будут следующие – подпишитесь, чтобы не пропустить.

Больше про управление запасами по принципам Теории ограничений мы рассказываем в телеграм-канале и на YouTube.