История об одном стартапе и семи миллионах долларов
В середине прошлого месяца Джейсон Стирман в колонке «What I learned building» блога Medium опубликовал историю о том, как несколько лет назад его стартап был в шаге от реальных инвестиций в размере семи миллионов долларов - и как миллионы детей чуть не оказались под угрозой. Предлагаем вольный перевод статьи Джейсона.
Это было начало 2006 года. Мой бывший стартап купила Hewlett-Packard, а я обнаружил, что корпоративная жизнь в большой компании мало подходит для меня. Такое же чувство возникло у нескольких моих сотрудников, поэтому мы решили уволиться из HP и начать новый стартап. В те времена MySpace пользовался огромной популярностью. Facebook только набирал обороты. Сервисы быстрого обмена сообщениями превращались в главный способ общения подрастающего поколения. Родители ничего в этом не понимали. Это было идеальное время для злоумышленников.
Мы решили сконцентрироваться на реальной проблеме, на защите детей в Интернете. Стоит признать, далеко не самая выгодная идея для стартапа. У нас были огромные проблемы в техническом плане, несогласованность с законодательством и смутные надежды на монетизацию. Мне и моим сооснователям было по 25–30 лет, у нас были молодые семьи. В наших руках была перспектива на уникальную технологию и страхи родителей за своих детей. С каждым днем в новостях все чаще рассказывали об онлайн-злоумышленниках, при этом с каждым днем подростки все больше проводили времени на сайтах, которые были непонятны для родителей.
Мы сотрудничали со специалистами обеспечения правопорядка, чтобы лучше изучить механизмы работы киберпреступности. Чаще всего можно было выделить какие-то общие паттерны, хотя каждый случай был уникальным. Дети были под угрозой и не понимали этого. Родители беспокоились об этом и не знали, что предпринять. Для этого был создан наш продукт.
Родители могли без проблем установить наше программное обеспечение на домашние компьютеры и получать уведомления, когда их дети начинали разговор с потенциальным злоумышленником. Существовали и другие решения, но они были, мягко говоря, менее эффективны и удобны — родителям приходилось читать всю переписку их детей в социальных сетях с непонятным для них сленгом вроде “LOLWTF” и “ASL”.
Сердцем нашего продукта была разработанная технология распознавания сообщений, которые писали подростки в соцсетях. К примеру, злоумышленник хотел узнать, находятся ли родители потенциальной жертвы дома. Можно спросить “Are your parents home?”, “where are ur parents?”, “ur r3ntz at the cr1b?”, “u alone?”, “rents out?”… и так далее. Наш продукт позволял распознать различные варианты подобных вопросов и мгновенно отправлял сообщение родителям в духе: «Ваша дочь в данный момент общается с кем-то в AOL IM, кто интересуется, дома ли ее родители». Они могли авторизоваться на сайте нашего сервиса, прочитать отрывок беседы (с пояснением сленга) и позвонить своему ребенку.
Самый наглядный пример — вопрос «ASL?» был сокращением от «Age? Sex? Location?» (Возраст? Пол? Место?). Родителям было довольно сложно обратить внимание на эти три буквы в переписке их детей. Именно так злоумышленники начинают свою охоту. А мы охотились на злоумышленников, и наша технология работала замечательно.
Мы накопили немного денег, запустили продукт, и родители начали устанавливать наше программное обеспечение. Спустя 18 месяцев у нас уже был полностью работающий сервис, отслеживающий миллионы учетных записей детей в социальных сетях. Мы ежедневно отсылали уведомления о возможной угрозе. Мы получали письмо за письмом от благодарных родителей за спасение жизни их детей. Мы очень гордились своим продуктом, мы делали мир лучше, - но в то же время мы постепенно приближались к банкротству.
Изначально наш сервис был совершенно бесплатным. У нас была гениальная бизнес-модель, однако мы не спешили применять ее. Мы хотели набрать больше пользователей, поэтому тратили деньги на маркетинг. О нас писали в газетах и журналах, рассказывали на телевидении, однако деньги заканчивались, поэтому в какой-то момент пришло время превратить наш стартап в настоящий бизнес.
Мы жили в штате Техас и начали встречаться с венчурными капиталистами Кремниевой Долины. Мы познакомились с каждым из них. Всем нравилась наша идея, но большинство не решалось вступать в эту игру. Как можно было заработать миллиарды на таком продукте?
Счет в банке стремительно приближался к нулю, но встречи с потенциальными инвесторами продолжались. Нам пришлось прекратить тратить деньги на маркетинг. К этому моменту мы четко представляли, сколько стоит привлечение нового пользователя, и догадывались, сколько можно заработать на каждом из них. Когда банкротство нашего стартапа уже показалось на горизонте, с нами связалась одна из лучших венчурных компаний в мире, Benchmark Capital. После изучения реальных опасностей онлайн-преступлений, один из сотрудников фирмы установил нашу программу. Он попробовал ее в деле, и она оказалась эффективной. Он позвонил нам и сказал, что хочет инвестировать, причем как можно скорее.
Мы рассчитывали на сумму в пять миллионов долларов, однако после переговоров обеих сторон остановились на цифре в семь миллионов долларов. Мы были в эйфории. Наша идея была оценена по заслугам, у компании было светлое будущее, а значит, больше детей могли оказаться под нашей защитой. Условия соглашения требовали, чтобы наша команда переехала из Техаса в Кремниевую Долину. Некоторые из нас, в том числе и я, имели маленьких детей и родственные корни в Техасе, однако в тот момент в первую очередь перед нами стояла идея создания продукта и защита детей от онлайн-угроз.
Наши жены начали готовиться к продаже домов, находили школы в Калифорнии, собирали вещи к переезду. Я со своими сотрудниками загрузил сервера в грузовик и перевез их в Пало-Альто. По пути мы остановились в Лас-Вегасе, чтобы отпраздновать успех, хотя я смутно помню этот вечер… потому что я был восхищен предстоящими событиями в Калифорнии.
Мы приехали в Пало-Альто и временно остановились в офисе нашего инвестора, пока подыскивали себе подходящий офис. Мы работали в зале заседаний совета директоров венчурной компании, пока жены продавали наши дома в Техасе и готовились к переезду семей. У нас было официальное соглашение, все вопросы были улажены, однако компания до сих пор не перечислила деньги. Мы спрашивали об этом несколько раз, и в ответ слышали, что небольшая задержка связана с подписанием внутренних бумаг и юридической стороной сделки. Нам сказали не беспокоиться. Нам сказали, что деньги практически уже в банке… только их никто не видел.
В таком подвешенном состоянии мы провели пару недель. На вечер вторника была запланирована встреча с советом директоров. Деньги обещали перечислить следующим утром. По условию договора, инвестор венчурной фирмы вступал в совет директоров в момент перевода денег, поэтому мы пригласили его принять участие в этом мероприятии.
Все были рады познакомиться с новым членом совета директоров. Мы вели себя уверенно. Как обычно, мы продемонстрировали графики о ключевых преимуществах продукта. Мы нуждались в инвестициях, потому что привлечение новых пользователей стоило для нас денег. Мы знали это, у нас была стратегия, наш продукт не был вирусным по своей натуре. Родители не рассказывают о нашем сервисе своим знакомым, поскольку никто не хочет признаваться, что следит за перепиской своих детей. И это нормально.
Количество новых пользователей не впечатлило руководство компании. График стремился вниз, но это было связано с ограничением затрат на маркетинг продукта. Именно поэтому нам требовались инвестиции. Мы с нетерпением ждали, когда сможем изменить этот показатель — начиная со следующего дня. Наш новый инвестор, в скором времени будущий член совета директоров, выглядел не очень заинтересованным.
Мы рассказали о своей стратегии, однако он удивился, почему у нас не получается расти без вложений со стороны, как у Facebook или YouTube. Он был напуган. Он сказал нам, что есть небольшая проблема. Он сказал нам, чтобы мы в кратчайшее время нашли какой-то способ сделать продукт вирусным. С этого момента все полетело к чертям.
Наш продукт не был вирусным и не собирался стать таковым.
Следующий день был странным. Нам сказали, что неплохо бы переехать обратно в Техас, пока не найдется общее решение. Нам сказали, что венчурная компания будет оставаться в курсе последних новстей нашего стартапа, что мы можем убедить других партнеров венчурной фирмы инвестировать в дело. Все будет хорошо, но сейчас нужно взять паузу. Мы снова загрузили наши сервера в грузовик и вернулись в Техас. На этот раз мы не останавливались в Вегасе.
Вернувшись на прежнее место работы, мы начали обсуждать различные идеи, что делать дальше. Однако становилось ясно, что любые попытки сделать продукт вирусным уничтожают все то, над чем мы работали. Мы знали, что это плохая задумка. Мы несколько раз позвонили инвесторам и объяснили свою позицию, они поняли и сказали, что обсудят это между собой. Затем нам перезвонили.
Венчурная компания отказалась от сделки. Наш стартап не подходил для них. Они больше не были заинтересованы в нас. Они много раз извинились за то, каким образом обошлись с нами. Я почувствовал, что инвесторы действительно сожалели об этом, однако это не отменяло того факта, что мы не получили свои деньги. Звонок завершился. Была минута тишины, затем разочарование, затем печаль.
У нас были некоторые договоренности с другими инвесторскими фирмами, однако после новостей о публичном отказе компании Benchmark у нас было мало шансов получить инвестиции. Нам пришлось покупать новые дома в Техасе. Нам пришлось отменить все планы по переезду семей. Нам пришлось объяснить своим женам и родственникам, что ничего не получилось. Нам пришлось забыть об этом провале, чтобы оставить стартап на плаву и миллионы детей в защите.
Пока мы искали новые пути развития, совет директоров злился. Они считали, что Benchmark совершил целый ряд нарушений, что отказ от инвестирования компании на этой стадии неприемлем. Они хотели подать в суд. Готовился судебный иск с требованием возместить нанесенный ущерб. У меня была большая доля в компании, и я бы мог сильно разбогатеть в случае успеха.
Мне никогда не нравилась идея судебного разбирательства, но я доверял совету директоров. Более опытные предприниматели и знакомые инвесторы объяснили мне, что с нашим стартапом поступили не по закону, поэтому суд вполне уместен. Во время обсуждения иска мы обнаружили, что наш текущий инвестор был защищен от обратного иска (который был неизбежен), поскольку у нас было страхование ответственности директоров и управленческого персонала (directors and officers insurance — прим. пер.)… но, на самом деле, ее у нас не было. Честно говоря, мы просто забыли об этом страховании. Нам нужно было заверить подпись каждого сотрудника, что означало волокиту с документами и постоянное нытье. Нам следовало пройти через это, но мы мало заботились о страховании и были слишком увлечены продуктом. Мы просто забыли об этом.
Когда мы рассказали об этой проблеме инвесторам, они были по-настоящему возмущены. На протяжении почти двух лет они были лично ответственны за то, чем мы занимались. Мы никогда не предполагали, что на нас кто-то будет подавать в суд, хотя когда речь идет о детях и безопасности, случиться может всякое. Нам нужно было оформить страховку и защитить инвесторов. Но мы не сделали этого, и это стало стало последним гвоздем в крышке гроба нашего стартапа.
Единственной надеждой на продолжение бизнеса было вложение денег из своего кармана, что позволило бы продержаться некоторое время и найти другого венчурного капиталиста. Наши инвесторы собирались сделать этого, но после ситуации со страховкой они отказались тратить деньги. Я не виню их в этом. Мы действительно провалились.
У нас закончились деньги. Сервера должны были отключить через несколько дней. Мы защитили много детей, но мы не могли себе позволить поддерживать компанию. За какие-то пару недель мы прошли путь от семи миллионов долларов до полного банкротства. Наши сердца были разбиты. Мы облажались. После нескольких звонков мы согласились продать все акции и разработанную технологию одной английской компании. Мы продали акции по цене, которую изначально инвесторы вложили в стартап, около 1.5 миллиона долларов, поэтому нам удалось вернуть все деньги. Что более важно, компания, в чьи права переходила наша технология, имела гораздо более широкие возможности для защиты детей.
Оглядываясь назад, я не злюсь. Мне бы хотелось продолжить заниматься этим стартапом и защищать детей от онлайн-злоумышленников, но я благодарен этому провалу за то, какие уроки он преподал мне. Я не очень верю в идею: «Чем больше вы ошибаетесь, тем больше вы знаете», — но я узнал очень многое благодаря этой ошибке.
В конце концов, эта неудача заставила меня обдумывать новые идеи, что повлекло к случайно встрече с Эваном Уильямсом (один из создателей сервиса Twitter — прим. пер.), а остальное уже история. Я начал работать с Эваном над Twitter и теперь над Medium. Я доволен, чем обернулась история с этим стартапом. Интересно, как порой жизнь может вести себя так. Переживите неудачу, учитесь на своих ошибках и продолжайте заниматься любимым делом… Только не забывайте правильно оформить страховку.
Это было начало 2006 года. Мой бывший стартап купила Hewlett-Packard, а я обнаружил, что корпоративная жизнь в большой компании мало подходит для меня. Такое же чувство возникло у нескольких моих сотрудников, поэтому мы решили уволиться из HP и начать новый стартап. В те времена MySpace пользовался огромной популярностью. Facebook только набирал обороты. Сервисы быстрого обмена сообщениями превращались в главный способ общения подрастающего поколения. Родители ничего в этом не понимали. Это было идеальное время для злоумышленников.
Мы решили сконцентрироваться на реальной проблеме, на защите детей в Интернете. Стоит признать, далеко не самая выгодная идея для стартапа. У нас были огромные проблемы в техническом плане, несогласованность с законодательством и смутные надежды на монетизацию. Мне и моим сооснователям было по 25–30 лет, у нас были молодые семьи. В наших руках была перспектива на уникальную технологию и страхи родителей за своих детей. С каждым днем в новостях все чаще рассказывали об онлайн-злоумышленниках, при этом с каждым днем подростки все больше проводили времени на сайтах, которые были непонятны для родителей.
Мы сотрудничали со специалистами обеспечения правопорядка, чтобы лучше изучить механизмы работы киберпреступности. Чаще всего можно было выделить какие-то общие паттерны, хотя каждый случай был уникальным. Дети были под угрозой и не понимали этого. Родители беспокоились об этом и не знали, что предпринять. Для этого был создан наш продукт.
Родители могли без проблем установить наше программное обеспечение на домашние компьютеры и получать уведомления, когда их дети начинали разговор с потенциальным злоумышленником. Существовали и другие решения, но они были, мягко говоря, менее эффективны и удобны — родителям приходилось читать всю переписку их детей в социальных сетях с непонятным для них сленгом вроде “LOLWTF” и “ASL”.
Сердцем нашего продукта была разработанная технология распознавания сообщений, которые писали подростки в соцсетях. К примеру, злоумышленник хотел узнать, находятся ли родители потенциальной жертвы дома. Можно спросить “Are your parents home?”, “where are ur parents?”, “ur r3ntz at the cr1b?”, “u alone?”, “rents out?”… и так далее. Наш продукт позволял распознать различные варианты подобных вопросов и мгновенно отправлял сообщение родителям в духе: «Ваша дочь в данный момент общается с кем-то в AOL IM, кто интересуется, дома ли ее родители». Они могли авторизоваться на сайте нашего сервиса, прочитать отрывок беседы (с пояснением сленга) и позвонить своему ребенку.
Самый наглядный пример — вопрос «ASL?» был сокращением от «Age? Sex? Location?» (Возраст? Пол? Место?). Родителям было довольно сложно обратить внимание на эти три буквы в переписке их детей. Именно так злоумышленники начинают свою охоту. А мы охотились на злоумышленников, и наша технология работала замечательно.
Мы накопили немного денег, запустили продукт, и родители начали устанавливать наше программное обеспечение. Спустя 18 месяцев у нас уже был полностью работающий сервис, отслеживающий миллионы учетных записей детей в социальных сетях. Мы ежедневно отсылали уведомления о возможной угрозе. Мы получали письмо за письмом от благодарных родителей за спасение жизни их детей. Мы очень гордились своим продуктом, мы делали мир лучше, - но в то же время мы постепенно приближались к банкротству.
Изначально наш сервис был совершенно бесплатным. У нас была гениальная бизнес-модель, однако мы не спешили применять ее. Мы хотели набрать больше пользователей, поэтому тратили деньги на маркетинг. О нас писали в газетах и журналах, рассказывали на телевидении, однако деньги заканчивались, поэтому в какой-то момент пришло время превратить наш стартап в настоящий бизнес.
Мы жили в штате Техас и начали встречаться с венчурными капиталистами Кремниевой Долины. Мы познакомились с каждым из них. Всем нравилась наша идея, но большинство не решалось вступать в эту игру. Как можно было заработать миллиарды на таком продукте?
Счет в банке стремительно приближался к нулю, но встречи с потенциальными инвесторами продолжались. Нам пришлось прекратить тратить деньги на маркетинг. К этому моменту мы четко представляли, сколько стоит привлечение нового пользователя, и догадывались, сколько можно заработать на каждом из них. Когда банкротство нашего стартапа уже показалось на горизонте, с нами связалась одна из лучших венчурных компаний в мире, Benchmark Capital. После изучения реальных опасностей онлайн-преступлений, один из сотрудников фирмы установил нашу программу. Он попробовал ее в деле, и она оказалась эффективной. Он позвонил нам и сказал, что хочет инвестировать, причем как можно скорее.
Мы рассчитывали на сумму в пять миллионов долларов, однако после переговоров обеих сторон остановились на цифре в семь миллионов долларов. Мы были в эйфории. Наша идея была оценена по заслугам, у компании было светлое будущее, а значит, больше детей могли оказаться под нашей защитой. Условия соглашения требовали, чтобы наша команда переехала из Техаса в Кремниевую Долину. Некоторые из нас, в том числе и я, имели маленьких детей и родственные корни в Техасе, однако в тот момент в первую очередь перед нами стояла идея создания продукта и защита детей от онлайн-угроз.
Наши жены начали готовиться к продаже домов, находили школы в Калифорнии, собирали вещи к переезду. Я со своими сотрудниками загрузил сервера в грузовик и перевез их в Пало-Альто. По пути мы остановились в Лас-Вегасе, чтобы отпраздновать успех, хотя я смутно помню этот вечер… потому что я был восхищен предстоящими событиями в Калифорнии.
Мы приехали в Пало-Альто и временно остановились в офисе нашего инвестора, пока подыскивали себе подходящий офис. Мы работали в зале заседаний совета директоров венчурной компании, пока жены продавали наши дома в Техасе и готовились к переезду семей. У нас было официальное соглашение, все вопросы были улажены, однако компания до сих пор не перечислила деньги. Мы спрашивали об этом несколько раз, и в ответ слышали, что небольшая задержка связана с подписанием внутренних бумаг и юридической стороной сделки. Нам сказали не беспокоиться. Нам сказали, что деньги практически уже в банке… только их никто не видел.
В таком подвешенном состоянии мы провели пару недель. На вечер вторника была запланирована встреча с советом директоров. Деньги обещали перечислить следующим утром. По условию договора, инвестор венчурной фирмы вступал в совет директоров в момент перевода денег, поэтому мы пригласили его принять участие в этом мероприятии.
Все были рады познакомиться с новым членом совета директоров. Мы вели себя уверенно. Как обычно, мы продемонстрировали графики о ключевых преимуществах продукта. Мы нуждались в инвестициях, потому что привлечение новых пользователей стоило для нас денег. Мы знали это, у нас была стратегия, наш продукт не был вирусным по своей натуре. Родители не рассказывают о нашем сервисе своим знакомым, поскольку никто не хочет признаваться, что следит за перепиской своих детей. И это нормально.
Количество новых пользователей не впечатлило руководство компании. График стремился вниз, но это было связано с ограничением затрат на маркетинг продукта. Именно поэтому нам требовались инвестиции. Мы с нетерпением ждали, когда сможем изменить этот показатель — начиная со следующего дня. Наш новый инвестор, в скором времени будущий член совета директоров, выглядел не очень заинтересованным.
Мы рассказали о своей стратегии, однако он удивился, почему у нас не получается расти без вложений со стороны, как у Facebook или YouTube. Он был напуган. Он сказал нам, что есть небольшая проблема. Он сказал нам, чтобы мы в кратчайшее время нашли какой-то способ сделать продукт вирусным. С этого момента все полетело к чертям.
Наш продукт не был вирусным и не собирался стать таковым.
Следующий день был странным. Нам сказали, что неплохо бы переехать обратно в Техас, пока не найдется общее решение. Нам сказали, что венчурная компания будет оставаться в курсе последних новстей нашего стартапа, что мы можем убедить других партнеров венчурной фирмы инвестировать в дело. Все будет хорошо, но сейчас нужно взять паузу. Мы снова загрузили наши сервера в грузовик и вернулись в Техас. На этот раз мы не останавливались в Вегасе.
Вернувшись на прежнее место работы, мы начали обсуждать различные идеи, что делать дальше. Однако становилось ясно, что любые попытки сделать продукт вирусным уничтожают все то, над чем мы работали. Мы знали, что это плохая задумка. Мы несколько раз позвонили инвесторам и объяснили свою позицию, они поняли и сказали, что обсудят это между собой. Затем нам перезвонили.
Венчурная компания отказалась от сделки. Наш стартап не подходил для них. Они больше не были заинтересованы в нас. Они много раз извинились за то, каким образом обошлись с нами. Я почувствовал, что инвесторы действительно сожалели об этом, однако это не отменяло того факта, что мы не получили свои деньги. Звонок завершился. Была минута тишины, затем разочарование, затем печаль.
У нас были некоторые договоренности с другими инвесторскими фирмами, однако после новостей о публичном отказе компании Benchmark у нас было мало шансов получить инвестиции. Нам пришлось покупать новые дома в Техасе. Нам пришлось отменить все планы по переезду семей. Нам пришлось объяснить своим женам и родственникам, что ничего не получилось. Нам пришлось забыть об этом провале, чтобы оставить стартап на плаву и миллионы детей в защите.
Пока мы искали новые пути развития, совет директоров злился. Они считали, что Benchmark совершил целый ряд нарушений, что отказ от инвестирования компании на этой стадии неприемлем. Они хотели подать в суд. Готовился судебный иск с требованием возместить нанесенный ущерб. У меня была большая доля в компании, и я бы мог сильно разбогатеть в случае успеха.
Мне никогда не нравилась идея судебного разбирательства, но я доверял совету директоров. Более опытные предприниматели и знакомые инвесторы объяснили мне, что с нашим стартапом поступили не по закону, поэтому суд вполне уместен. Во время обсуждения иска мы обнаружили, что наш текущий инвестор был защищен от обратного иска (который был неизбежен), поскольку у нас было страхование ответственности директоров и управленческого персонала (directors and officers insurance — прим. пер.)… но, на самом деле, ее у нас не было. Честно говоря, мы просто забыли об этом страховании. Нам нужно было заверить подпись каждого сотрудника, что означало волокиту с документами и постоянное нытье. Нам следовало пройти через это, но мы мало заботились о страховании и были слишком увлечены продуктом. Мы просто забыли об этом.
Когда мы рассказали об этой проблеме инвесторам, они были по-настоящему возмущены. На протяжении почти двух лет они были лично ответственны за то, чем мы занимались. Мы никогда не предполагали, что на нас кто-то будет подавать в суд, хотя когда речь идет о детях и безопасности, случиться может всякое. Нам нужно было оформить страховку и защитить инвесторов. Но мы не сделали этого, и это стало стало последним гвоздем в крышке гроба нашего стартапа.
Единственной надеждой на продолжение бизнеса было вложение денег из своего кармана, что позволило бы продержаться некоторое время и найти другого венчурного капиталиста. Наши инвесторы собирались сделать этого, но после ситуации со страховкой они отказались тратить деньги. Я не виню их в этом. Мы действительно провалились.
У нас закончились деньги. Сервера должны были отключить через несколько дней. Мы защитили много детей, но мы не могли себе позволить поддерживать компанию. За какие-то пару недель мы прошли путь от семи миллионов долларов до полного банкротства. Наши сердца были разбиты. Мы облажались. После нескольких звонков мы согласились продать все акции и разработанную технологию одной английской компании. Мы продали акции по цене, которую изначально инвесторы вложили в стартап, около 1.5 миллиона долларов, поэтому нам удалось вернуть все деньги. Что более важно, компания, в чьи права переходила наша технология, имела гораздо более широкие возможности для защиты детей.
Оглядываясь назад, я не злюсь. Мне бы хотелось продолжить заниматься этим стартапом и защищать детей от онлайн-злоумышленников, но я благодарен этому провалу за то, какие уроки он преподал мне. Я не очень верю в идею: «Чем больше вы ошибаетесь, тем больше вы знаете», — но я узнал очень многое благодаря этой ошибке.
В конце концов, эта неудача заставила меня обдумывать новые идеи, что повлекло к случайно встрече с Эваном Уильямсом (один из создателей сервиса Twitter — прим. пер.), а остальное уже история. Я начал работать с Эваном над Twitter и теперь над Medium. Я доволен, чем обернулась история с этим стартапом. Интересно, как порой жизнь может вести себя так. Переживите неудачу, учитесь на своих ошибках и продолжайте заниматься любимым делом… Только не забывайте правильно оформить страховку.