Управление, до которого современный бизнес только дорастает: опыт Норильска 30-летней давности

Чем сложнее становятся времена, тем чаще я слышу от руководителей, и особенно эйчаров, вопросы: где бы взять новых работников, как сложно стало с людьми, почему люди не хотят напрягаться? На послщедней большой конференции для эйчаров снова зашел этот разговор. Из интереса я начала обследовать, что стоит за этими словами и как понимают свою работу эйчары и руководители. И поняла в очередной раз то, что и так показываю на каждом своем проекте. Они не понимают, что руководитель управляет только людьми — и делает это через разговор. Современное управление либо ушло на уровень «соберем операционную систему, все пропишем, распределим и мотивируем людей зарплатами, штрафами и плюшками», либо превратилось в суррогат. Компании вводят коммуникации, тесты, KPI, ретриты, но они убрали человека из своего поля внимания. Они панически боятся человека как человека. Этот подход рабочий, и мы знаем, что именно такой подход позволяет занимать рынки сбыта, расширяться. Но мы забываем, что так работает только в среде с безграничными или расширяющимися ресурсами. И именно поэтому современные управленцы и выросли на таком железобетонном понимании, что только так и есть, и только так и правильно. Но времена стали другими. Кризис перестал давать тот сверхресурс, которым компании обладали в эпохи роста. То, что было позволено в одном режиме, в режиме кризиса больше не работает. Когда внешние ресурсы сжимаются, прятаться за операционные схемы, KPI и ретриты становится смертельно опасно. В условиях дефицита единственным реальным топливом системы снова становится человек, а главным инструментом — утерянное свойство руководителя понимать и настраивать людей через разговор. Чтобы понять, как управлять системой в режиме такого дефицита, мне не нужно читать новые исследования. Достаточно вернуться туда, где все эти иллюзии разбивались о законы физики. Так получилось, что я норильчанка. И свою первую практику и работу я начинала в Центре социальных исследований в Норильске . Норильский комбинат и тогда был уникальным производственным объектом. Это и сам Комбинат, и город внутри этого комбината — замкнутый сам на себе организм, полностью отсеченный от «материка» тундрой. Четыреста километров производственных мощностей, где всё связано в одну неделимую цепь: от добычи руды до выплавки готового металла. В мире больше нет настолько сложного индустриального комплекса, развернутого за Полярным кругом. Этот город-гигант возникал как сложнейший механизм — и климатический, и географический. И человеческий потенциал тут особый. Норильск вырос из ГУЛАГа, перерос его, строился комсомольцами, которые ехали на севера и сами возводили себе жилье и рабочие места [цц]. А люди, кто не мог сразу уехать после лагерей — уникальные ученые, инженеры, производственники, — оставались и внедряли то, что было применимо только в этой изоляции. На 300 тысяч населения получилась аномальная, элитарная концентрация специалистов. Такая среда заставляла всё время жить в сложном фокусе решения сложных задач и предельной концентрации их. Жить методом проб и ошибок в Норильске было нельзя — это жилось ценой жизни. Когда налетает черная пурга и не видно вытянутой руки, люди идут между цехами, держась за натянутые стальные тросы — леера. Шаг в сторону от троса — и тундра заберет. Чуть ошибся — и на пятидесятиградусном морозе замерзнет цех или погибнут люди. Поэтому город растил инженерное решение и инженерное мышление внутри.

Из этого рождался жесткий кадровый допуск: в эту махину нельзя было впустить человека сверху. Так было устроено. Допуск не того человека, необученного, со стороны — мгновенно давал кризис и ценой жизни. Специфика производства не имела аналогов в мире, её нельзя было выучить по учебникам. Поэтому люди, даже приезжая специалистами, не могли входить в производство сверху. Они были обязаны идти вниз и потом снова росли. Такая специфика. И от этого рос настоящий человеческий подход внутри и города, и производства. Получился экспериментальный сплав всего. Если посмотреть в 90-х на почти каждого топ-менеджера — это и Данилов, и Говоров, и Хагажеев, — они все прошли этот путь с простых рабочих до руководителей, и не только они. Хагажеев начинал простым плавильщиком на Медном заводе. В высшем руководстве были только те, кто знал цену ошибки в мелочах, кто понимал стоймость работы человека. Они досконально понимали: этой махиной, этим гигантом управляют только конкретные люди, и основа всего — руководители, которые это знали. Мой первый руководитель — уникальная Марина Ильинична Говорова. В 90-х она создавала Центр социальных исследований при комбинате. Были введены и сложные системы тестирования коллективов, Школы мастеров, тренинги на переделах производственных, Школы руководителей, которые позволяли перейти от специалиста к руководству людьми. И это не на 100–1000 человек, как происходит сейчас. Мы помним, это на махину в 150 000–200 000 человек распространялось. Я в свои 19 лет была максимально везде. Так получилось, что через людей я узнала всю технологическую цепочку производства — от добычи до плавки, логистики, себестоймости. После тренингов с шахтерами в чистых и удобных АБК я понимала специфику подземных участков, после обучения коммуникациям на Медном и Никелевом заводах — знала особенности работы печей. Конечно, запах газа или когда идет с медного или надежды у нас знает каждый горожанин, но я видела это изнутри, через тех, кто там работал. Но это не главное. Позже наши задачи вышли далеко за рамки производства. Мы работали с Мариной Ильиничной, собирая узел городского СМИ — «Норильские новости», вели аттестацию руководителей и города, и всего Таймыра, заходили в предвыборные кампании. И везде эта работа была только про людей и через людей. Я тогда уже не была студенткой, работала психологом в Управлении культуры. Но Марина Ильинична сделала ход, который определил всю мою дальнейшую практику. Она позвала меня работать в «Новости», отправила своего секретаря в отпуск и на два месяца посадила меня на её место. Это послужило не только моей дальнейшей работе. Когда позже я стала руководителем, я уже знала о городе всё. Дни рождения руководителей, их особенности, скрытые контексты — все телефоны людей в городе и на всем Таймыре уже были под рукой. Это была уникальная школа сквозного сканирования территории: ты знала живую изнанку региона до того, как начинала в нем управлять. Главное, что Марина был всегда на полях. Причем она с регулярностью где-то пила чай. Это казалось странно: столько дел, работы, а Марина Ильинична болтает, пьет чай, ходит, ездит — то там, то там. Только не у себя. И меня все время куда-то отправляла поговорить. Она считала это важной работой. И объясняла мне: «Вот ты еще учишься на психолога, но вспомнил то, что говорит и Лурия, и Выготский. Психика людей всегда требует субъектности, результаты труда должны быть понятны человеку, и у руководителя нет ничего другого, кроме людей, которые у него работают».

Да, тест выдает, кто потенциально хорош или где есть зона развития. Но этого мало. Нужно ехать и говорить с человеком, с его коллегами, нужно лично знать человека, чтобы перевести его, повысить, дать ему власть, дать людей или доверить дорогое оборудование. Не надо с ними дружить, нужно просто говорить и понимать, кто есть кто на каждом участке работы. И это — твоя единственная важная работа как руководителя. Понимать человека и давать ему возможность получать важный ему результат его работы. И это считала не только она. Так считал и главный механик Леонид Данилов, который сам был автором патентов и системно вводил ТРИЗ в Комбинат еще в конце 80-х . Так считал её муж Андрей Говоров, который держал всю систему как главный инженер. Это были ТОПы ТОПов, руководители огромного полярного гиганта, и они не боялись людей. Они знали их изнутри и включали в живую ткань производства. Прошло тридцать лет. К 2019–2020 годам современный крупный бизнес по спирали начал возвращать то, от чего опрометчиво отказался в сытые нулевые. Снова востребован ТРИЗ, строятся огромные Корпоративные университеты, компании спотыкаются о проблему привоза вахтовых специалистов и признают, что надежные кадры нужно выращивать только у себя, «от печки». Бизнес вернулся к пониманию уникальности точечных местных решений, но до главного они еще не дошли. Утеряно ключевое понимание Норильской школы. Современные руководители обвешались дашбордами, тестами и ретритами, но они забыли саму функцию руководителя. Они боятся своего персонала и не умеют главным свойством — разговором — понимать людей и делать работу. Этот норильский паттерн я пронесла через всю свою карьеру, начав её девчонкой в Центре социальных исследований, пройдя через Управление культуры, «Норильские новости» и руководство городскими проектами. И когда сегодня в больших компаниях на «материке» начинают сыпаться процессы, я не пишу новые должностные инструкции и не нанимаю тренеров для ретритов. Я просто вспоминаю Марину Ильиничную, убираю дистанцию, отбрасываю страх, иду к людям, замеряю напряжение в живой ткани бизнеса и настраиваюсь заново. Потому что механизмы, дашборды и технологии меняются, а суть управления остается неизменной: у руководителя на вершине любой махины нет ничего другого, кроме людей, с которыми нужно разговаривать, понимать и создавать с ними их личный вклад в работу.