Как и зачем строить интегрированный бизнес (и что это вообще такое?)

Изложили тезисы из выступления основателя The Welder Catherine Димы Бородая, который подробно рассказал, как мы масштабируемся и зарабатываем, продавая то, что производим, себе же. И где в такой системе можно ошибиться.

Дима Бородай — не только основатель The Welder Catherine, но и совладелец Floo family, в которую входит сеть кофеен Tine, кофейня Floo, гастрокофейня «Сойка напела», производство готовой еды для кофеен Bright Kitchen; он же владеет кофейными фермами в Колумбии, и активно участвует в управлении процессами на них вместе с Рафаэлем Айя (на фото справа), занимается сорсингом кофе, постоянно ищет новые направления деятельности, разрабатывает продукты и не переставая генерит идеи. А еще у Димы экономическое образование, которое позволяет смотреть на всё это хозяйство с точки зрения стратегии и пояснять, зачем развивать столько разных направлений.

Мы в «Сварщице Екатерине» развиваемся по модели вертикальной интеграции — это когда вы растёте в цепочке поставок или производства от начала до конца, от сырья до потребителя. Горизонтальная интеграция гораздо проще — можно открывать последовательно кофейню за кофейней, копируя и дорабатывая успешный опыт. Просто открывать 158 кофеен одного и того же формата, сделать франшизу, продать её бате, матери, дяде и двоюродному племяннику. Это в целом неплохо, хорошие «ленивые» деньги. Но это однозначно скучнее, чем стараться охватить всю производственную цепочку, и работать вглубь каждого из процессов, погружаясь сильнее в свой продукт. Кроме того, горизонтальный бизнес не всегда получается финансово интересным, к сожалению. Те, кто занимается кофейнями, знают эту магию цифр: вы открываете одну кофейню и нормально зарабатываете. Логично думать: сейчас я открою пять кофеен и буду зарабатывать в пять раз больше. Открываете пять — и зарабатываете меньше, чем с одной. Дело в том, что на пять кофеен надо в пять раз больше ресурса, энергии. Если вы что-то масштабируете, оно не всегда будет приносить много денег, или хотя бы больше, чем вы зарабатывали до.

Если у вас убыточный бизнес, есть три пути. Первый — закрыть его, это сразу приходит на ум. Второй — поменять владельца, то есть продать бизнес. И третий – просто поменять клиента. И вот интересный нюанс: вы же сами можете стать своими клиентами. То есть, если вы не можете что-то продать кому-то, то продавайте сами себе. Жарите кофе — откройте кофейню, продавайте ей, а кофейня уже продаст основному клиенту. Мы начали открывать свои кофейни, чтобы поддержать производство, по итогу цех работает в плюс, новые кофейни работают в маленький плюс. Мы поняли, что это работает, и решили открыть десять кофеен.

Вертикально интегрированный бизнес позволяет импровизировать и расти на ходу. Прибыльные направления поддерживают те, что пока прибыль не приносят. Например, наш проект по производству готовой еды для кофеен, Bright Kitchen, был неправильным шагом, очень долго выходил на безубыточность. Но теперь он вполне рабочий и раз он работает, то закрывать его смысла нет. Кофейные фермы не приносят прибыль первые несколько лет, требуют массу инвестиций, их поддерживают другие направления. Но и фермы станут прибыльными, просто нужно время.

«Сварщица Екатерина» — очень маленький бизнес по категориям малого и среднего предпринимательства в нашей стране. Мы буквально в этом году вышли из категории микробизнеса, и на сегодняшний момент мы хороший малый бизнес. Наша цель — остаться навсегда маленькой компанией, но быть при этом устойчивыми. И все эти интеграционные процессы связаны именно с этой целью. Вы можете быть очень большим, но стать колоссом на глиняных ногах. А можно быть очень маленьким, но чувствовать себя хорошо.

Прямой эффект в обычном бизнесе — это большой средний чек и высокая маржа. Всё это дрожжи, вы на них растёте быстро, но на дрожжах быстро растёт, как известно, то, что быстро портится. Для устойчивости нужны обратные вещи. Первая — низкая маржинальность. Если вы умеете зарабатывать на низкой маржинальности и выживать, то на высокой маржинальности вы будете царствовать. Второе — низкий чек. Все гонятся за большим средним чеком, мы же наоборот хотим, чтобы он был поменьше. И третье — это множество транзакций. Если вы умеете работать с большим количеством транзакций, то вы можете расти, и вы будете устойчивы, и даже отток клиентов можете не почувствовать. Почему начинается проблема роста у бизнеса? Увеличилось количество транзакций — люди не справляются, всё надо автоматизировать. В процессе активного роста это делать сложнее.

Сейчас у нас в оптовом направлении 500 компаний заказывают ежемесячно, на них приходится примерно 1000 заказов, каждый месяц прибавляется примерно 50 клиентов, и средний чек небольшой — порядка 27-28 тысяч. При этом оборот только по обжарке кофе — 35-36 млн р. в месяц. Мы делаем тысячу чеков, к примеру, в опте и в рознице порядка 3 тыс. чеков в месяц. Это основное ядро устойчивости — маленькие транзакции, низкая маржинальность. Цены опускать сложно, а вот поднимать легко. То есть, с большим количеством транзакций мы можем уже спокойно работать со средним чеком и маржой.

Одно из наших направлений — кофейни. Во Floo family входят, собственно, сама кофейня Floo, кафе «Сойка напела» и сеть Tine. «Сойка» и Tine – дети бурных кризисов. У нас есть такая привычка: в любой непонятной ситуации мы начинаем что-нибудь делать. То есть, когда в стране кризис и всё рушится, мы начинаем судорожно что-то открывать. «Сойку» мы купили, когда началась пандемия. Мотивация была такая: сейчас мы все помрём, что делать?! А давай откроем кофейню! Ну и открыли. В феврале 2022 года ситуация повторилась. Все в шоке, народ валит из страны, а мы такие: опять пришло время открывать кофейню. И открыли две маленькие кофейни под брендом Tine, решили развивать новый формат. Думаю, дело в том, что лучшее лекарство от хандры — это работа.

Говорят, что кризис — это возможности, и я раньше не понимал, почему это возможности. А потом как понял! Потому что в кризис обычно все боятся. А кто боится, тот дохнет. Вот это такое правило в бизнесе. Кто не боится, тот растёт. Собственно, поэтому мы растём в два раза год к году, несмотря на кризисы.

Когда в бизнесе много разных направлений, всегда есть место для какого-то нового. И здесь решает команда. Так мы открыли нашу «португальскую ячейку». Это началось с того, что в марте прошлого года у нас задумались об отъезде два хороших человека — Лёша, директор интернет-магазина, и Виолетта, бренд-менеджер. Они переехали в Португалию, в разные города и по разным причинам. Для нас отпустить кого-то работать на удаленку было чем-то новым, мы не очень понимали, что из этого выйдет, но доверяли этим людям. Ребята работают очень хорошо, Виолетта занимается сорсингом на удаленке, мы ей дали ростер для семплов, организовали работу. Лёша теперь что-то вроде проджект-менеджера в интернет-магазине, что-то там делает, кодит. Кстати, Виолетта три дня назад выиграла чемпионат Португалии по аэропрессу, выиграла поездку на мировой. Поехать она правда не сможет, потому что занимается оформлением ВНЖ.

Почему я про это рассказываю? Потому что еще один мотив — после денег и вообще желания заниматься производством — это люди. И всегда к росту вас подводят люди. Они что-то делают, живут, двигаются, а их возможности стимулируют вас что-то запустить. Иногда просто есть люди, с которыми вы не хотите расставаться, и вы занимаетесь новым направлением, просто потому что можете.

Когда вы знаете особенности разных звеньев цепочки в вашей отрасли, вы понимаете проблемы ваших партнеров на всех уровнях. Например, собственные фермы помогают нам хорошо понимать, как живут фермеры, которые выращивают кофе, а собственные кофейни дают прочувствовать боли этого бизнеса. То есть, наша вертикальная интеграция позволяет нам быть ближе с нашими партнерами и заказчиками.

Мы стараемся помогать нашим клиентам, чем можем, я считаю, это обязательно нужно делать. Так у нас появилось несколько инструментов. Например, карта кофеен на нашем сайте — там можно посмотреть, где попробовать наш кофе. Карта интегрирована в личный кабинет, и она нужна скорей маленьким кофейням. Заходя на карту, вы видите, где можно попить наш кофе, там уже почти 500 кофеен. Мы проводили опрос и выяснили, что это реально помогает — примерно 10-15% новых клиентов находит их именно через эту карту.

Когда развиваешь вертикально интегрированный бизнес, очень важно не заиграться, а увидеть момент, когда нужно остановиться и сказать: вот это я точно делать не буду сам.Так, даже имея собственные фермы, мы не занимаемся логистикой вообще. Мы свой кофе со своих ферм продаём в Колумбии, потом здесь в России обратно покупаем. Потому что это не наш бизнес, мы для себя поняли, что логистика, все страхования перевозки, хранения — это не наше.

Посылом к интеграции должно быть несколько вещей. Самое первое — это деньги, ведь это бизнес. Второе — желание заниматься именно предметом в этой области. Так или иначе, вы будете заниматься этим очень много. Если вы просто хотите так сэкономить, то лучше не надо. Как показывает практика, вы не сэкономите, а потратите гораздо больше. Более того, вы ещё и просто потеряете часть нервной системы на то, что не хотите делать.

За 4 года я влез в разные области, и сейчас мы занимаемся тем, чем не должны. Например, я считаю, что «Сойка» стала ошибкой. Оказалось, что кафе с вином и кухней — чужеродный процесс в нашем бизнесе, который сложно вести. Сначала мы думали, что просто откроем для себя. По итогу из всех заведений в «Сойке» я бываю реже всего, потому что у меня начинает дёргаться глаз. Остальные заведения работают в комплексе. На Floo мы обкатываем новые гипотезы, потом упрощаем их и перекидываем в Tine. Лидеры продаж (салаты или ещё что-то) уходят в Tine. «Сойка» работает хорошо, туда ходят люди, дневная выручка там может быть 200 тыс. на 42 квадрата — при такой площади это нормально. Люди любят заведение. Но, с точки зрения бизнеса правильнее было бы её не открывать, чем открывать.

Также я думаю, что ошибкой было открывать кондитерский цех, наш проект Bright kitchen — этот бизнес отдельная планета. Ему уже полтора года, и только второй месяц он работает в плюс. Но я благодарен этому кондитерскому цеху, именно из-за него появились кофейни Tine. Был кризис, мы сели думать — почему цех не приносят прибыль? Понятно почему, булки — это вам не кофе: их надо возить по-другому, хранить по-другому, их надо доставлять в 6:00 утра, должна быть своя доставка, температурный режим. И хотя булки продаются, миллиона на 2 или 1,5, но этого недостаточно. Тогда мы решили продавать булки сами себе и открыть кофейни, чтобы продавать булки самим себе. Так появились Tine.

Если хотите больше подробностей, целиком выступление можно посмотреть на Ютубе: