Как не сжечь дедлайн: 5 советов Проджект-менеджеру

Иногда говорят, что Project Management — это так же легко, как ездить на велосипеде. Правда, при этом часто забывают упомянуть, что ощущается это так, будто велосипед горит, ты сам горишь, все горят и вы в аду. Это, конечно, шутка, но доля правды в ней есть. Менеджер проекта словно находится между трех огней: одновременно нужно уложиться в бюджет, не сорвать сроки и при этом сделать качественный продукт.

При разработке курсов достаточно часто возникают проблемы именно со сроками. О том, какими приемами пользуется наша команда компании LEVEL, чтобы не допустить сгоревшего дедлайна, рассказываю в статье.

Старт любого проекта начинается с ознакомительной встречи с заказчиком, на которой проводят брифинг. На этом этапе важно синхронизироваться по целям и процессам, а также получить исходные материалы.

Чтобы проблемы в разработке курса не начались еще на этапе брифинга, нужно хорошо подготовиться к первой встрече с клиентом. В частности, нужно собрать максимум информации от заказчика и проанализировать ее:

• Ознакомьтесь с материалами, которые предоставил сам заказчик — договор, требования и пожелания к курсу, методические материалы, брендбук и т. д.
• Изучите общедоступную информацию о клиенте, например маркетинговые материалы, публикации в СМИ.
• Проведите внутренний созвон и обсудите цели и задачи предстоящей разработки с проектной командой. Проведите брейншторм, чтобы заранее определить несколько вариантов реализации курса.
• Вышлите заказчику презентацию с дополнительной информацией о вашей компании и особенностях процесса разработки.

• Подготовьте схему встречи, в которой должны быть обозначены роли участников команды на ней, детали вводной части беседы, вопросы к заказчику и подходы к разработке курса.
• Зафиксируйте информацию письменно и отправьте план встречи заказчику.

Заранее прописанные договоренности помогут заказчику качественнее подготовиться к встрече и заранее приготовить все необходимые команде материалы.

При общении с клиентом стоит строго придерживаться намеченного плана:

• Расскажите, как устроен процесс разработки курса и особенности коммуникаций по ходу проекта
• Подтвердите достоверность и актуальность информации, ранее предоставленной заказчиком
• Забрифуйте заказчика

• Задайте вопросы, которые появились у команды во время подготовки к встрече
• Подведите итоги встречи письменно, отправив копию документа заказчику по e-mail

Собрав на этапе брифинга всю доступную от заказчика информацию, мы частично нейтрализуем риск пробуксовки проекта в будущем. Однако остановки могут возникнуть и по вине самой команды, поэтому менеджеру стоит обратить особое внимание на организацию внутренних процессов.

Мне на собственном опыте пришлось почувствовать, чем опасна заточенность процессов под одного человека. На одном из долгоиграющих проектов команду внезапно покинул ведущий дизайнер. Человек, пришедший на замену, не получил вовремя нужные доступы к макетам и необходимые шрифты, что несколько застопорило проект.

Конечно, ситуацию можно было предупредить заранее:

• Командные процессы должны быть понятными и прозрачными, у всех участников должен быть доступ к материалам, необходимым для разработки.
• Для каждого крупного проекта стоит прописывать правила работы, которые будут едиными для всей команды, включая временных работников или экспертов на аутсорсе.
• Менеджер должен управлять неформальной атмосферой, царящей в коллективе. Даже если на первый взгляд все идет гладко, зарождающийся межличностный конфликт может стать потенциальной бомбой замедленного действия.
• Дейли важны. Менеджеру это помогает держать руку на пульсе, а команде — обсудить идеи и проблемы. Чтобы не уставать от ежедневных встреч, вводите временной лимит на высказывания, например не более минуты на человека. Благодаря дейли чувство сопричастности с командой появится даже у временных или менее загруженных ее участников.
• Личные созвоны нужны. Периодически стоит устраивать индивидуальные созвоны с участниками команды, даже если у них нет очевидных проблем. Это поможет дополнительно замотивировать человека и на раннем этапе отследить признаки выгорания. В целом как на дейли, так и на личных созвонах для команды важна обратная связь — как положительная, так и негативная.
• Менеджер должен выступать как ролевая модель. Если хотите, чтобы команда была ответственной и эмпатичной — будьте таким сами.

Чтобы ускорить работу над проектом, набирайте не просто экспертов, а специалистов с релевантным опытом. Например, заказчику нужен комикс, а вы выбираете между двумя иллюстраторами. Один более опытный, а другой работает чуть меньше, но рисует в нужном стиле или работал с конкретным заказчиком. Стоит выбрать второго, поскольку он с большей вероятностью сделает «как надо» с первого раза.

Не допускайте задвоенности процессов или преждевременной инициативы. В моей практике были случаи, когда исполнители хотели «как лучше» и начинали вносить правки от заказчика сразу, как только увидели письмо. Параллельно эту же задачу могли выполнять и другие участники команды, в то время как менеджер и вовсе оспаривал необходимость изменений.

Нужно быть готовым к тому, что заказчик может затягивать сроки согласования, медленно отвечать или слишком долго подготавливать доступы и нужную документацию. Это происходит по нескольким причинам:

• Внутренние процессы в компании не зависят от сотрудников, которые общаются с вашей командой. Они не могут повлиять на скорость работы юридического отдела или службы безопасности
• Помимо курирования вашего проекта у заказчика есть и другие задачи (возможно, даже более приоритетные)

Потенциальную медлительность стоит учитывать заранее и выстраивать процесс разработки исходя из особенностей конкретного клиента.

Есть несколько правил, которые помогут построить здоровую коммуникацию с клиентом:

• Сообщайте, на какой стадии находится разработка курса и когда вы сможете приступить к следующему этапу. Это поможет заказчику заранее предусмотреть время на проверку проекта.
• Заранее оповещайте заказчика о возможном увеличении сроков разработки, объясняя, почему вы выпали из графика. Предложите возможные варианты решения этой проблемы. Все договоренности по переносу сроков фиксируйте в письменном виде.
• Учитесь отказывать. Как писал Майкл Хардинг Роберт: «Самое ценное и наименее используемое слово в лексиконе руководителя проекта — слово “нет”». Менеджеру важно четко оценивать ситуацию и риски и периодически отказывать заказчику (или участникам команды) , чтобы сделать качественный продукт, уложиться в бюджет и не сорвать сроки.

• Будьте вежливы. Не забывайте, что заказчики тоже люди. Они сотрудники, со своей загрузкой, переживаниями, со своей зоной ответственности. И иногда они делают все возможное для того, чтобы помочь вам реализовать проект максимально качественно. Обращайте на это внимание, и если вам повезло с заказчиком, то поблагодарите его за приложенные усилия. Если все-таки у вас случится форс-мажор, хорошие отношения с заказчиком помогут его нивелировать.

_____________________

Не существует универсального рецепта, который поможет сделать идеальный проект. Но у менеджера всегда есть возможность рассчитать риски и заранее предусмотреть меры по их нейтрализации. Самая очевидная из них — озвучивать заказчику дедлайн «с запасом».