Путь от механика до руководителя своего предприятия. Опыт внедрения CRM для спецсервиса по Уральскому региону

Ахьямов Руслан руководит компанией «ТГМ-Сервис Ек», которая почти 20 лет специализируется на ремонте гидравлического оборудования (экскаваторы, погрузчики, трактора, крановые установки). Это как автосервис со своим оборудованием и станками, только для спецмашин.

Сотрудники компании могут не только заменить изношенные уплотнения при ремонте гидроцилиндра, но и заменить гильзу или шток. Сервис находится в г. Екатеринбург, но для клиентов не проблема пригнать машину на ремонт и за 3000 км в спецсервис.

Руслан объясняет это так: «Люди сейчас стали более рациональными. Они понимают, что нет смысла экономить на услуге и обращаться к какому-нибудь «дяде Васе» из соседнего гаража. Лучше обратиться в спецсервис, в котором профессионалы качественно окажут полный спектр услуг. После ремонта машина долго проработает без поломок, а значит без непредвиденных простоев и финансовых вложений. Поэтому к нам пригоняют машины из разных уголков страны».

Но так было не всегда. В 2003 г. Руслан начал развивать бизнес в одиночку.

«Первый рабочий день начался с ежедневника и телефонных звонков. Раньше в интернете было мало информации, поэтому я купил справочник на 200 страниц и просто обзванивал предприятия и предлагал свою услугу. И очень неприятное чувство, когда думаешь «выстрелит или не выстрелит». Я этим занимался ровно месяц и ни одного заказа. Вот если вернуться в прошлое, обладая возможностями и знаниями, которые есть сейчас, компания развилась бы быстрее.

В первый день были большие надежды, а потом началась рутина. 7 лет было тяжело эмоционально и в плане финансов. Каждый день думал, что приду на работу и все закрою. На следующий день просыпался и думал также. На протяжении долгих 7 лет я формировал услугу по обслуживанию спецмашин и отрабатывал технологические процессы.

А масштабироваться очень сложно, ведь нужна высокая экспертность. Я не могу с улицы взять человека и дать ему задачу. Гидравлика, как специальность достаточно новая наука, только в 70-х годах зародилась. Когда начался строительный бум и границы открыли, в страну заехала новая стройтехника, а специалистов для ремонта и обслуживания ее не было. Мне приходилось многому учиться и самому подготавливать людей.

Тогда в России уже были представлены официальные бренды различных строительных марок, но как специализированное мультибрендовое предприятие по обслуживанию спецтехники, компания «ТГМ-сервис ЕК» была одной из первых. И она сработала триггером для создания еще нескольких.

«В России развивать бизнес тяжело, в наших экономических условиях. Никто не помогает, есть налоговая нагрузка. Нет хорошего инвестиционного климата, чтобы можно было развиваться. Я хотел создать крутое предприятие. Приоритет был не в деньгах. Приоритетами были создание авторитетной и профессиональной компании, имидж и поиск себя, как эксперта.

Есть последователи, которые «отпочковались» от меня и сделали еще пять похожих компаний. Я к этому отношусь абсолютно спокойно. Не смотрю на конкурентов, но считаю, что они нужны. Это добавляет некого драйва в бизнесе, иначе будет скучно. А если конкурентами становятся мои бывшие сотрудники, то мне наоборот комфортнее работать. Я знаю их сильные и слабые стороны. Не они, так другие придут. Даже горжусь, что смог их многому научить, и они пошли в самостоятельное плаванье».

«Мы привыкли по-советски мыслить. Раньше масштабы предприятия измерялись в количестве сотрудников, занятых на этом предприятии. Чем больше сотрудников, тем больше предприятие».

После успешного окончания механико-машиностроительного факультета «Угту-УПИ», Руслан Ахьямов работал помощником мастера на заводе ОАО «Уралхиммаш», а затем стал механиком цеха. Спустя несколько лет его пригласили в холдинг ОАО «Свердловвтормет» заместителем главного механика. И как специалист-гидравлик за 3 года объездил всю Россию. Тогда он обратил внимание на итальянское предприятие, в котором было всего 12 человек, но оно заключало миллионные контракты. Например, на поставку прессов, которые могли из легкового автомобиля сделать маленький металлический кубик.

После работы на «Свердлвтормет» Руслан вернулся в «Уралхиммаш» и стал замначальника производства. Он говорит: «Обычно старики управляют, а мне было всего 27 лет». В подчинении было 170 человек и 2000 кв.м. 20 лет назад его цех выпускал продукцию на 10 миллионов рублей в месяц.

Сегодня, уже в собственной компании «ТГМ-Сервис Ек», работают 10 человек. Руслан высоко оценивает эффективность сотрудников: «Компанию нужно оценивать не по численности персонала, а с точки зрения маржи на каждого человека или эффективности. Мои 10 сотрудников выполняют работу за 25-30 человек. У нас очень высокая эффективность на одного человека, т.е. количество единиц техники, которую обслуживает один человек.

Если сотрудник выполняет заказ качественно и вовремя, то он получает 30% от стоимости услуги. Далее начисляются надбавки и бонусы менеджеру, инженеру, механику и т.д.».

— Что легче всего в управлении персоналом, а что тяжелее?

— Сначала давайте по половому признаку скажу: с одной стороны легче работать с женщинами, а с другой — с мужчинами. С женщинами проще, они исполнительные. Но сложнее, когда возникают казусы: не так посмотрел, не то сказал или еще что-то. С ними нужно быть аккуратными и подбирать слова. Если мужчине можно жестко указать на его недостатки в работе, то женщине нужно говорить такое деликатно и мягко.

А если говорить в общем, то легче всего управлять мотивированными, заряженными людьми, у которых есть определенные цели. Очень тяжело управлять людьми, которые приходят на работу, чтобы штаны протереть.

Я с уважением отношусь к людям, которые приходят и просят много денег. Они ставят определенную цель и будут вкалывать за эти деньги. С такими сотрудниками проще всего, им нужно создать только комфортные условия, обеспечить заказом, и т.д.

— Как вы контролируете задачи сотрудников?

— Я раньше расстраивался, потому что не знал, как эффективно построить контроль на предприятии. У нас тоже не все гладко. Считаю, что KPI (ключевые показатели эффективности) — это не самое главное, я — за мотивацию. В коллективе сдельная оплата труда и сотрудники заинтересованы своими деньгами.

Я не бегаю и не контролирую каждый шаг, я от этого ушел. Хотя когда я был молодым максималистом, то считал: есть задача, надо поставить и проконтролировать результат. На этой почве возникали конфликты.

Сейчас понимаю, что можно не принуждать человека, а можно поставить цель. Уже микрозадачи сотрудник сам себе ставит. Например, у нас сдача объекта через месяц, а как работник построит свой план, я не буду лезть. Если я буду много влазить в его микроцели, во-первых на это уходит большой административный ресурс. Во-вторых, если человек не самоорганизованный и не видит глобальной цели, то какой смысл с ним работать?

— Есть ли какая-то программа в компании, которая помогает вам в управлении?

— У нас такая ниша — спецтехника. CRM для обычных автосервисов не подходят. Они что-то среднее между бухгалтерской программой 1С и какой-то CRM-системой, которая закрывает потребности в плане оформления.

Я долго искал свою CRM-систему. Внедрил 3 года назад. Раньше мне казалось это абсолютно ни к чему, но сейчас я без нее, как без рук. Плюс автоматизировал под себя и настроил очень гибко. Это внедрение позволило систематизировать мои бизнес-процессы.

Я вижу все входящие звонки и они записываются. Могу отправить СМС. Все автоматизировано: я составил сделку и клиенту придет СМСка, через какое-то время придет напоминание, что обращались к нам.

CRM-система позволяет видеть все сделки. Есть отчеты об источниках заявок. Например, у меня есть несколько сайтов и десять виртуальных номеров, которые лично ко мне не относятся, но они привязаны к CRM-системе. Когда звонят, то я понимаю, какая рекламная площадка лучше всего работает.

Другие этапы: заявка от клиента, запись на сервис. Например, пришла СМС, я записал технику на обслуживание, а клиенту пришло большое письмо, как проехать, какие документы взять с собой и т.д.

Мы же с юр.лицами работаем и часто директор — занятой человек, а к нам приехал просто водитель. Вся информация благодаря CRM дойдет до директора. Он будет контролировать от и до.

Нам важна история переписки. Например, мы составили ТЗ, согласовали и записали на видео скрытые дефекты техники. Эта информация хранится в CRM. Если у клиента возникнет претензия во время приема работы, то мы показываем видео или согласованное ТЗ.

Такой подход импонирует клиентам и сильно выделяет нас среди конкурентов. Потому что все привыкли к подходу «сервис где-то в гараже». А я стремлюсь к высоким стандартам качества обслуживания, чтобы было, как в Мерседес-центре. Вот у нас сейчас так и происходит.

Микрозадачи я никогда не ставлю, я практически ушел от этого. Есть автоматизация, все сделки записаны и выгружаются в Excel. Т.е. данные подтягиваются из CRM, формируются в виде плана работ с привязкой к календарю.

Раньше каждый день проводили планерки, а сейчас раз в три дня. Сотрудники знают свои задачи, я вообще не переживаю. Я на работу прихожу в 10-11 часов, а ухожу в 17. Хотя раньше впахивал с утра до вечера.

— Легко было адаптироваться сотрудникам к CRM? Не было ли сопротивления?

— Конечно, было. Оно было от непонимания. Сейчас мои сотрудники говорят, что без нее, как без рук. Привыкли. Иногда ворчат на какие-то сбои или торможение, но по большому счету все довольны.

Раньше людям, которые заканчивали училище или техникум, было тяжело с CRM-системой. Они в принципе, с компьютерами тяжело работали, хоть сами классные специалисты. А со временем жизнь расставила все на свои места. Например, сейчас новый мастер разобрался за 1 день, потому что имел представление об 1С. Когда его нет на месте, даже автослесаря смотрят и печатают документы из CRM.

— С того момента, когда вы интегрировали CRM, когда бизнес-процессы стали эффективными? Сколько прошло, месяца 2-3 или больше?

— Процесс запустился буквально через месяц. А если говорить о настоящей эффективности по функционалу — это год. Потому как CRM, я еще отлаживал в течение года. Интегрировали АТС, потом наладили документооборот. Если поначалу я не понимал CRM, у меня была просто клиентская база, то со временем произошла трансформация восприятия моего и сотрудников.

— Как вы поощряете продуктивных сотрудников, и какие меры принимаете для менее результативных?

— Я никак не поощряю, честно скажу. Простая логика — эффективный человек хорошо зарабатывает, неэффективный — мало зарабатывает. Мне не нужен человек, который скажет, что я 30 000 рублей зарабатываю и мне нормально. Мне нужен человек, который 100 000 рублей получает и будет хотеть еще больше, он сам себя поощряет.

Можно косвенно сказать, что человек на 2/3 работает на моральное удовлетворение. Если сотруднику платить 30 000 рублей, но обстановка в коллективе будет дружественная и благоприятная, он будет получать моральное удовлетворение. Будет работать продуктивно.

А если создать невыносимые условия и 300 000 рублей зарплата, то человек не выдержит. Есть местная компания, там платили много, но при этом тотальный контроль: опоздал на минуту — штраф, вышел покурить не вовремя — штраф. Человек не робот — это надо понимать.

— Есть ли что-то от чего вы хотели бы отказаться в плане управленческих обязанностей?

— Давайте объективно, я бы хотел уйти от конфликтных ситуаций, они бывают, к сожалению, от недопонимания. Еще я не люблю считать деньги, у меня этим занимается бухгалтер, слава Богу, я этого не касаюсь.

Мне нравится приходить на работу, нравится видеть, как все это делается и видеть результат работы. В идеале, я хотел бы просто общаться с клиентами и сотрудниками, и ничего не делать за компьютером. Но жизнь такая, что нужно все фиксировать, документировать, писать письма, проверять.

— Что для вас является самым главным в управлении компании?

— Главное, чтобы мы удовлетворяли потребности клиента, чтобы они приходили и уходили довольными. Для меня это высший показатель, а деньги это уже второй вопрос. Если он уйдет довольным, он заплатит, придет еще раз и порекомендует кого-то.

— Какими личностными качествами должен обладать руководитель?

— Во-первых, он должен быть компетентным, должен быть экспертом в своей области. Я не понимаю, как человек может управлять спецсервисом, будучи просто экономистом.

Во-вторых, руководитель должен находить подход к людям, понимать их насущные проблемы и быть организованным.

Целеустремленность. Сотрудники должны понимать, что у руководства есть цели и идеи, которые реализуем.

Руководитель должен быть последовательным, не должно быть так, что сегодня одна цель, а завтра другая.

Он должен постоянно самообразовываться. Нас не обучают в институтах, как взаимодействовать с людьми. Нас не учат руководящей работе. Дают техническую базу и все. Я закончил 25 лет назад институт. Многие вещи, которые мы сейчас применяем, тогда не изучали. Все это изучалось по ходу работы.

Руководитель должен понимать современные тенденции и быть в ногу со временем.

— Что вас вдохновляет в работе?

— Вот, например, вы идете по улице и видите «железяку». Для вас это «железяка», а для меня это запчасть, часть конструкции. Мне нравится, когда к нам эти «железяки» в страшном виде приезжают. И я вхожу в экстаз, когда вижу когда пришел какой-то трактор, например, «Беларусь», весь грязный и разваленный. А когда мы его отмыли, починили и он заработал, то для меня это круто, что я даю вторую жизнь технике.

Я могу пощупать деталь, поговорить с токарем и видеть, как одна деталь превращается в механизм. Наверное, я бы мог стать эффективным менеджером по продаже, но мне бы эта работа не приносила мне столько удовольствия, как моя.

— Какой бы вы дали совет руководителям компаний, которые только в начале своего пути?

— Нужно понимать, что бывают неравные условия: кто-то сразу прыгает с трамплина 10 метров, а кто-то еще и из воды вынырнуть пытается. Я про финансовую и государственную поддержку.

Я говорю сейчас о тех, кто только вынырнул из воды и пошел в самостоятельное плаванье. Им надо еще взобраться на лестницу, чтобы оттуда начать старт. Я их и сравниваю с черепашками, которые только что вылупились из яиц. Которым нужно помочь, потому что их могут съесть чайки. Ну как им совет дать — просто ползи вперед и обязательно повезет. Надо двигаться, надо что-то делать.

Материал подготовлен сотрудниками проекта Upservice.com — онлайн-системы для управления B2B компаниями в сфере услуг.

Если вы, как и Руслан, готовы поделиться своим опытом управления сотрудниками и развития компании пишите нам на почту: [email protected]