Создание отдела Customer Success Management

Здравствуйте, коллеги

Расскажу о том как я выстроил процесс #Success_Management с нуля в одной из телеком компании.

Так сказать заглянем под «капот» данного процесса.

1) Создание документации (регламенты и стандарты работы)

С руководством было заключено устное соглашение — Работаем не по KPI (хотя он тоже был, как точка безубыточности для бизнеса, как говорится любой коммерческий отдел живет по плану, который надо выполнять), а OKR.

Сильные OKR содержат, так называемые, парные ключевые результаты 👯‍♀, то есть в них одновременно присутствуют key results, как по количеству, так и по качеству.

Именно наличие парных ключевых результатов защищает от эпичных провалов, когда в погоне за метриками страдает качество 🧨.

2) Инструменты для хранения и обработки созданной информации:

Необходимо было выбрать систему удовлетворяющую специфики отдела:

Ресерч систем выявил следующих производителей: Birix24, Terrasoft (Creatio), мегаплан, Trello (c надстройкой Confluence).

Мой выбор пал на два из них.

Выделю 2 лучших для процесса CSM:

🏆 Teraform. Имеет персонализированный модуль под CSM. Минус очень дорогая.

🥈 Bitrix24. Дает возможность гибкой настройки возможности работать с командой, также оценил наличие аналога Wiki (там можно хранить описательную часть регламентов и FAQ) , а также есть модуль по определению NPS. Минус — сильно перегружена. Необходимо время на то, чтобы настроить ее под себя.

После того как с инструментами обозначились

3) Заносим метрики оценки эффективности отдела и создаем дашборд в Excel для онлайн трекинга изменений (насколько это возможно) .

Трекинг проводится по методу 360 и 30/60/90:

Количественные (исходные данные берутся у аналитиков ежемесячно) :

MRR — повторяющийся месячный доход (по сути выручка). Нам необходимо для следующих активностей: Финансовый прогноз и планирование и Измерение роста

ARPPU — cредний чек на одного платящего клиента. CSM работает преимущественно с C2 конверсией.

Churn — отток. Важнейшая метрика для CSM.

Здесь важен не только сам отток клиента, но и отток денег Churn Rate, т. к отток из Low Touch может быть и нормой и не оказывать сильного влияния на бизнес, а отток из High Touch ведет к потерям. В связи с этим важно замерять не только Churn (шт/%) , но и Churn Rate оказывающий влияние на прибыль компании. Тренд Churn Rate всегда должен быть положителен по отношению к затратам компании.

LTV — срок жизни клиента. Прямое влияние на деньги больше использует услуги больше несет прибыли, но также и влияет на качественные метрики типа NPS (об этом ниже).

GRR — коэффициент удержания клиента. На мой взгляд показатель факультативный, т.к больше показывает эффективность работы CSM. Может закладываться в расчёт KPI сотрудника.

Качественные метрики (метрики настроения) .

Анализ проводиться по JTBD интервью one-to-one с заказчиком. Также пробовал сделать опрос через скрипт в telegramm, но на второй месяц интерес у клиентов спал.

Все эти метрики указывают на то как клиенту комфортно пользоваться сервисом, на сколько он готов оплачивать новые услуги и показывают в целом уровень доверия и продления LTV и уменьшения Churn.

Кстати, о доверии, коллеги по PR меня поддержат, что доверие формирует не только отдел CSM и R&D, но и репутация и медийность компании, на сколько люди работающие в ней успешны сами и несут этот в клиента.

4) Сегментируем базу по стандартам CSM.

Метрика сегментации — средний чек платящего клиента (ARPPU)

- Low Touch. Работа с данным сегментом отправляется

в FAQ, ведущая на сайт компании.

- Middle Touch. Специалист CSM привлекается в

тех случаях, когда надо работать на опережение,

например информирование о новом продукте/фиче,

решение сложных или конфликтных ситуаций.

CSM решает задачи преимущественно на уровне

CustDev и взращивание клиента до уровня High.

- High Touch. Специалист полностью погружен в

работу с клиентом типа one-to-one.

5) Создаем Mutuel Success Plan для презентации стейкхолдерам компании.

Основа, которой — карта здоровья клиента и Road Map по новым услугам/фичам получаемым от R&D.

6) Поднятие значимости отдела в рамках корпарации.

Взаимодействие с ключевыми стейкхолдерами отделов (выставлены по приоритизации к отделу CSM):

7) Подключение к единому Voice of Tone компании.

8) Подключение к общим нотациям/доскам — Product Owner и PM для составление бэклога, а также предложений по его приоритезации.

9) Написание Success Story с компаниями-клиентами. Цель: повысить NPS => LTV => Churn↘ => ARPPU сегмента растет ✈ => CSM план выполняет. 🔥

Отдел создавался в рамках одного-двух человек на старте с дальнейшим масштабированием, как по горизонтали, так и по вертикали.