Кейс на миллиард: как бизнес вышел с 600 млн. на 1 млрд.с помощью команды

Конфликт интересов между собственником и руководителями, непонимание сотрудниками планов развития, сопротивления переменам и войны за тактические решения. Рассказываю, как с помощью стратегической сессии решили эти проблемы увеличили оборот строительной компании почти в 2 раза.

Исходные данные

Компания работает на строительном рынке. Бизнесу почти 20 лет. Последние годы бизнес прирастал на 5-10%, что соответствовало темпам рынка (и инфляции, кстати говоря). Для того чтобы занять уверенную позицию на рынке, нужен был существенный прорыв.

Цель

Собственник поставил задачу прирасти в 1,7 раза (с 600 млн. руб. до 1 млрд.). Ценовой сегмент компании — средний+, то есть рост оборота за счет демпинга был невозможен.

Способ решения

Решили провести стратегическую сессию с руководящим составом компании для формирования дорожной карты достижения цели. Поясню, что стратегическая сессия состоит из необходимых этапов: подготовка, сама сессия, ретроспектива (контроль результатов).

Подготовка к стратегической сессии

На этапе подготовки сессии я провожу интервью с ключевым персоналом, и вот тут оказалось, что некоторые руководители профильных направлений не понимают, откуда взялась именно эта целевая цифра и испытывают внутреннее скрытое или вполне проявленное сопротивление. Так, кстати говоря, часто бывает, когда цель спускается «сверху». Договорились на сессии открыто разобрать все возможности и риски достижения поставленной цели.

Кроме интервью, этап подготовки включает сбор информации о компании для проведения анализа. Если команда не имеет опыта стратегирования, то для сессий первого года мы облегчаем сбор информации. Это нужно для того, чтобы не вызвать сопротивления. Вместе с развитием навыков стратегирования, можно усложнять аналитические задачи для участников сессии. Тем самым готовить более объективную почву для принятия управленческих решений.

Для этой сессии мы максимально упростили задачу. Нам требовалась информация, позволяющая посмотреть на возможности и оценить достижимость цели. А также база для оценки рисков.

● Для анализа возможностей участники подготовили информацию о состоянии рынка, анализ конкурентов, сравнительный анализ динамики рынка и конкурентов за несколько последних лет.

● Для вдохновения и мотивации мы сделали анализ историй успеха в компании и сформировали основные источники силы компании, использование которых позволит масштабировать успех.

● Для расширения границ мышления команды отдельно собрали информацию об альтернативном нестандартном использовании аналогичной продукции по всему миру и сделали яркий интерактивный доклад.

● Для оценки рисков информацию собирали через разбор провалов прошлых лет. Анализ фактических событий позволяет максимально сконцентрироваться и не фантазировать далеко от действительности. К полноценному анализу рисков и сценарному подходу к стратегированию мы с командами переходим после двух или трех циклов работы со стратегией.

При подготовке сценария сессии (плана обсуждения) важно учесть климат в коллективе, настрой команды, веру в цель. Исходя из этого, выстроить обсуждаемые вопросы, физическую и эмоциональную активность в логическую цепочку.

Проведение стратегической сессии. День 1

И вот… подготовленная аналитикой команда приходит на сессию.

На открытии выступил собственник компании и аргументировал цель и ее масштаб. Напомним, что у команды были вопросы к этой сессии. Чтобы мотивировать команду, начали с историй успеха и анализа возможности их масштабировать. После этого этапа у команды уже были более объективные аргументы для принятия решения о достижимости цели, но существовали сомнения из прошлого негативного опыта. Поэтому мы разобрали провалы и вынесенные из них уроки.

Разбор историй успеха и провалов — это то, что близко сотрудникам, это про их ежедневную работу.

Теперь можно было запускать полет фантазии:

● со всех сторон посмотрели на свой рынок и рынки целевой аудитории;

● обсудили, какие тренды и тенденции можно принять за устойчивые;

● после выдвинули гипотезу о том, какой продукт будет якорным и как реструктурируется остальная товарная матрица;

● плотно поработали с географией;

● наметили очертания маркетинговой стратегии.

Так, 1 миллиард стал уже более осязаемым для команды!

И кстати, абсолютно незапланированно на сессии у команды сформулировалось видение своей компании. Это не было предусмотрено задачами и сценарием, но для принятия нескольких решений понадобилось договориться в ответе на вопрос: «Какой мы видим компанию в будущем?». Например, вполне тактический вопрос, за который шел бой последние несколько месяцев: «Расширять ли конструкторский отдел?». После того как согласовали, что в будущем компания будет оказывать услуги полного цикла, директор одобрил расширение отдела сразу на сессии.

Этим неожиданным большим и важным вопросом — видение компании, и закончили первый день.

По итогам первого дня, сценарий сессии второго дня потребовалось пересмотреть. Потому что стало очевидно, что видение нужно оцифровать в более краткосрочном периоде и сравнить с тем самым желанным миллиардом. Имея видение и SMART-задачи на предстоящий год, по нему было просто проанализировать, с чем придётся распрощаться (непрофильные проекты), на чем сконцентрироваться. Модератор сессии должен быть гибким и уметь перестраивать сессию и менять инструменты под задачи команды.

Проведение стратегической сессии. День 2

После оцифровки приступили к составлению плана действий, который посмотрели в разрезе всех бизнес-процессов: и основных, и ресурсообеспечивающих, и процессов менеджмента. Оценили их с точки зрения соответствия видению, влияния на достижения поставленной цели и требуемых ресурсов. В таких случаях на анализ и визуализацию хорошо работает матрица затрат и результата (по оси X — затраты, по оси Y — влияние на результат).

Оценили производительность, вопросы снабжения и логистики, кадрового состава и выделили приоритеты в автоматизации.

После критической проверки дорожной карты проголосовали за достижимость цели, и команда была единодушна. Закончили рефлексией на тему: «Что лично мне дает выполнение компанией целей?» Это позволило синхронизировать корпоративные и личные цели.

Результат

Сообщение от собственника о том, что цель выполнена, пришло мне в июне, то есть плановые показатели были достигнуты за полгода. По итогам года цель перевыполнили на 20%, то есть по факту сделали почти х2 к прошлому периоду.

Какие ключевые факторы повлияли на успех?

Основные выводы, которые я сделала в работе над этим проектом:

● Работа над анализом возможностей и рисков внутри команды делает все аргументы открытыми, подтвержденными фактами.

● Вовлеченность каждого повышает ответственность за результат в процессе реализации.

● Ход рассуждения от успеха к рискам дает возможность посмотреть на ситуацию со всех сторон.

● Оценка соотношения мероприятий плана по критерию затраты/результат позволяет «приземляет» идеи и решения.

● Постоянный мониторинг выполнения поставленных задач и целевых индикаторов не дает команде потерять тонус.

● Справедливая мотивация по результатам достижения целей стимулирует на прорыв.

А вы сталкивались с тем, что внутренние проблемы в компании мешают расти бизнесу? Или как непонимание целей и смысла действий мешает работать? Очень интересно послушать взгляд как собственников, так и работников, чтобы услышать и обе стороны. Напишите своё мнение в комментариях.

Желаю и вам прорыва!