Как мы меняли картину мира для нанимающих, используя EQ или боевое крещение нашего HRBP на конференции HR API
Привет! Меня зовут Мария, я HRBP компании ITQ Group. Мы занимаемся аутсорс разработкой и предоставляем услуги аутстафа для крупного бизнеса, с фокусом на банковский сектор. Ранее я рассказывала о том, с какими трудностями в работе с сотрудниками на аутстаф проектах мы столкнулись и как начали их решать с помощью усиления внутренних коммуникаций, работы с руководителями проектов. За последний год мы значительно перестроили подход к подбору персонала, усовершенствовали и автоматизировали адаптацию.
Результаты были такие вдохновляющие, что мы решили поделиться этим опытом публично, да еще так, чтобы узнать о том, как работают другие компании и собрать лучшие практики для работы со своими людьми. Куда бежать? Конечно же на крутую конференцию для ИТ компаний.
Самой интересной конфой нам показалась HR API HR API (hrapiconf.com), куда я и отправилась.
Было волнительно. Я переживала, что тема, такая больная для нас, может оказаться неинтересной другим. Но все прошло отлично, даже не смотря на то, что моя презентация отключалась 7 раз за 20 минут доклада.
Выступление собрало полный зал, вовлеченных слушателей и прекрасную обратную связь.
Итак, история о том, как мы учили бизнес лучше заботиться о сотрудниках.
Дано.
Первое. Законы рынка аутстаф очень просты. Если отбросить доверие к бренду, успешные кейсы, налаженные контакты, все решает скорость предоставления нужного специалиста и наиболее точное попадание в запрос.
А это значит нужно что? Высокая скорость вывода сотрудника на проект. Если этого сотрудника еще нет в штате, значит, найти его нужно очень быстро. Подбор осуществляется под проект, на конкретную задачу ограниченную во времени, без учета состава команды, упор делается на тех скилы.
Рекрутер меньше заинтересован в том, что будет после выхода сотрудника на проект. А после происходит самое интересное…
Второе. В аутстафе сотрудник находится в контакте с командой проекта у заказчика, но с коллегами из нашей компании у него такого контакта нет. Никто не пилит проекты вместе на протяжении месяцев или лет, не встроен в общую систему целей компании, не делится впечатлениями от сериалов и игр за кофе. Кто мой работодатель? Компания, куда устроился или тот, над чьим проектом я работаю?
Третье. Руководитель сотрудника в аутстафе в основном выполняет функции административного контроля: загрузка, успешность работы в проектах заказчиков. Он не вовлечен в судьбу и профессиональный прогресс этого человека, потому что не работает с ним вместе над каким-то проектом.
К каким результатам нас это привело...
Когда ждешь потока с рынка, который вообще-то не рог изобилия: конкуренция высокая, аутстаф не самый популярный способ трудоустройства — хорошие кандидаты быстро заканчиваются. Если с хорошими кандидатами работа не выстроена системно с целью дать им возможности для роста, удерживать их в компании, любить и уважать — они идут дальше. Остаются кандидаты посредственные, и чем дальше, тем посредственнее.
И вот в какой-то момент мы провели HR-ревью, увидели цифры и пришли к выводу, что с такими показателями бизнес не сможет быстро и качественно расти.
Да, мы действительно быстро выводили нужных специалистов на проекты, но за этой скоростью терялась вдумчивая оценка софт-скилов и соответствия людей ценностям нашей команды.
Как результат: была потеряна связь с персоналом, а в аутстаффе ее «легко потерять, сложно восстановить и невозможно не обращать на нее внимания».
Вот так выглядел анализ найма
Работы предстояло много и с бизнес-процессами, и с мировоззрением руководителей, с которым они долго жили и строили бизнес. Мы работали сразу в двух направлениях: с рекрутерами и менеджментом.
Наша цель была в том, чтобы сохранить высокую скорость рекрутинга и существенно повысить качество этого процесса.
Во-первых, перестроили HR-стратегию с «тушения проектных пожаров» на поиск «своих людей».
Пересмотрели концепт рекрутинга: создали карты компетенций, опросники для скрининга, повышающие качество оценки, стали больше привлекать руководителей к подбору и адаптации. Мы сократили поток кандидатов, но зато улучшили качество.
Внимательно отнеслись к тем сотрудникам, которые расставались с нами по собственному желанию. Выяснили, что на этапе подбора сотрудника под требования заказчика тоже можно кое-что улучшить. Если раньше мы просто получали требования и шли искать человека, то сейчас мы всегда детализируем запрос, выясняем, в какой команде предстоит работать, получаем больше деталей по проекту. Это помогает нам подключать к проектам людей, наиболее подходящих заказчику. А еще упрощает процесс поиска. Иногда по итогам такой детализации нам не приходится бежать и искать человека с рынка, оказывается, что такой человек уже есть.
Во-вторых, усилили и автоматизировали процесс адаптации.
После опроса выяснилось, что многие сотрудники не знали, что у них есть руководитель внутри компании, по всем вопросам шли к администратору проекта или в HR. Адаптации как таковой почти не было — мы просто фиксировали окончание испытательного срока.
Что мы сделали:
прописали процесс онбординга кандидата, указали, кто в этом процессе за что отвечает, с кого и когда собирать обратную связь;
- особенное внимание уделили первым двум неделям работы: тут и первичные встречи с HR узнать, как дела и все ли понятно, ссылки на материалы о компании, корпоративные чаты и активности, опросник сотрудника через 10-14 дней, чтобы понять, как он оценивает свою работу, динамику.
- сам процесс автоматизировали сначала с помощью гугл доков, а потом перенесли в собственную лоукод платформу.
Мы замеряли комфортность и быстроту входа в компанию, узнавали состав, уровень команд, особенности лидера проекта, где работали наши сотрудники. Оказывали посильную помощь и поддержку в процессе погружения.
И наконец, начали развивать эмоциональный интеллект руководителей. Можно сколько угодно выстраивать бизнес-процессы, но даже самый четкий бизнес-процесс не обеспечит чуткости руководителя, реальной заботы о сотруднике и его интересах. Значит, этому нужно учить!
Мы старались донести, что быть главным, значит уметь сотрудничать. Важно знать своих людей, их сильные и слабые стороны, чтобы эффективно управлять пакетом проектов, а не точечно «тушить пожары».
Мы пригласили коуча и развиваем эту самую чуткость в нанимающих. По итогам тестирования руководителей определили индивидуальные особенности и точки роста, мотиваторы, формы коммуникации с подчиненными, способы принятия решений и старта действий, сильные soft скилы и точки роста. Сформулировали области развития.
К чему пришли:
Спустя год наш первый анонимный опрос удовлетворенности по всей компании дал неплохие результаты. Опрос прошли 64 % всех сотрудников и общий eNPS был 73 %. Мы довольны, но на достигнутом не останавливаемся и ждем, что следующие опросы проявят еще больше проблемных точек и «болей» сотрудников. И мы полностью готовы с ними работать.
Какие выводы мы сделали:
- В аутстафе нужна стратегия найма, работать на потоке — значит выжигать рынок.
- Не стоит ожидать лояльности от людей, если ты им ничего не даешь, кроме контракта на проект.
- Иногда чтобы чего-то добиться, нужно менять не только бизнес-процессы, но и мировоззрение людей.
- Эмоциональный интеллект и человечность приносит реальную пользу бизнесу.
Поделюсь классными примером.
У нас есть руководитель центра компетенций по тестированию, которого мы называем самым «юзер-френдли» сотрудником. Люди, которые работают под его началом, постоянно приводят в компанию своих друзей и знакомых. Его открытость и человечность помогают удерживать хороших сотрудников и приводить новых, экономя силы рекрутинга и усиливая бренд.