Циклы разработки стратегии

Для тех, кто заинтересован в создании стратегии и выбора «правильного» подхода к разработке и реализации стратегии и стратегических задач.

Практически любой топ-менеджер знает, что есть 2 основных формата разработки стратегии – «Hard» и «Soft». Большинство крупных организаций рано или поздно приходят к тому, что пробуют сделать стратегию в формате «Hard». А затем происходят интересные вещи.

Мой коллега и друг из HEY Group несколько лет назад поведал историю о том, что они часто приходят вслед за компаниями, разрабатывающими стратегии в «Hard» формате. Всё потому что они часто не реализуются, персонал их не принимает.

Сейчас я работаю в проектах, где стратегия или её часть были разработаны в «Hard».

Например, бывают ситуации, когда показатели, выставленные в качестве успеха реализации стратегических задач, воспринимаются самими топ-менеджерами как «нужные», но «непонятно, какую эффективность описывающие». Т.е. задача выполняется, на уровне здравого смысла понятно, зачем она нужна, но какой от неё будет реальный эффект компании непонятно.

По наблюдениям, у каждой компании есть стратегические циклы, в которых стоит придерживаться разных подходов:

Первый – организационный цикл разработки стратегии

Второй цикл – постановка системного подхода

Третий цикл – акционерный или «визионерский»

Четвертый – регулярный

Пятый – «портфельный»

*с точки зрения акционеров компании.

Циклом предмет рассмотрения назван потому, что, как правило, компания достаточно долго, по нескольку лет, использует в основном один из подходов при разработке стратегии. После того, как подход себя исчерпывает (по разным причинам), осуществляется «спиральный» переход на новый цикл и так дальше.

Организационным он называется вследствие того, что компании нужно «организоваться» на разработку стратегии. Это новая для компании поведенческая характеристика. Такого опыта управления компания ещё не имеет.

В первом цикле акционеры приходят к мысли, что, видимо, помимо бюджетирования (в большинстве случаев оно уже есть) для развития компании имеет смысл разработать стратегию.

Инструментом разработки стратегии, как правило, выбирается стратегическая сессия. Выбирается она из-за простоты и понятности самого инструмента разработки и ожидаемого результата.

Этот инструмент способствует объединению (именно способствует, а не создаёт команду) топ-менеджеров (или всей компании) в команду, проясняет для сотрудников цели компании.

На выходе организация получает набор стратегических проектов или стратегических задач. Чаще всего минимум половина из которых при должном контроле со стороны топ-менеджмента реализуется.

Хочется обратить внимание на «при должном контроле». В отсутствие механизмов контроля ничего реализовано не будет.

В первом цикле редким исключением являются случаи, когда собственники (или топ-менеджеры) заказывают разработку стратегии в формате «Hard». Как правило, стратегия в этом случае является хорошим инструментом для собственника в принятии принципиальных стратегических решений. Но реализуется она либо очень неполно, либо не реализуется совсем.

О причинах в рамках данной статьи мы не говорим, они очевидны, если вы знакомы с форматом «Hard».

В случае, если топ-менеджмент компании уделил внимание контролю реализации стратегии, происходит переход на второй цикл, в котором компания начинает использовать «стратегирование» как регулярный инструмент.

Топ-менеджмент и собственники наглядно убеждаются, что управление по стратегическим показателям и задачам:

Компания начинает разрабатывать стратегию и показатели ежегодно, начинается формализация и усложнение инструментов управления. Стратегические показатели могут усложняться и декомпозироваться «вниз» по уровням управления, может увеличиваться их количество, могут использоваться BSC (ССП). В целом система стратегического управления претерпевает изменения и становится регулярной.

собственники прибегают к услугам консультантов для разработки стратегии в формате «Hard». Часто такая стратегия заказывается консультантами одновременно с той, которую делает сама компания. С одной стороны, компания и её подразделения разрабатывают стратегию так, как это было уже заведено в регулярном управлении. С другой стороны, собственники выражают желание увидеть, какие возможности для развития бизнеса они ещё не реализовали. На этом цикле есть вариации, но в целом характерным является присутствие формата «Hard» в большем или меньшем объёме. Этот цикл перерастает в «регулярный».

Он является следствием и продолжением предыдущего. В нем могут использоваться подходы в разных сочетаниях «Hard» и «Soft». Основной характеристикой этого цикла является то, что здесь подход к разработке и реализации стратегии становится достаточно сильно регламентированным и формализованным. Есть чётко разработанные формы, показатели, разделы стратегии, которые необходимо заполнить каждой бизнес-единице. Стратегия входит в регулярный цикл и функционирование компании без стратегических инструментов становится «немыслимым».

До него (как, впрочем, и до предыдущего) доходят не все бизнесы. В портфельном цикле речь идёт о больших или многопрофильных компаниях, в которых собственникам (совету директоров, наблюдательному совету и т.п.) достаточно сложно принимать решения, т.к. они уже не участвуют в операционном бизнесе. Это как раз тот «классический» случай, который описывают в учебниках по стратегическому планированию.

В этом цикле «стратегии» как документ являются руководством к пользованию в самих бизнес-единицах, а на уровне акционеров рассматриваются ключевые финансовые показатели, ключевые стратегические проекты и судьбоносные инвестиционные и кадровые решения.

Если вам нужна помощь в разработке стратегии, оставляйте заявку на сайте https://btools.by/services/strategii/ . Подберём решение именно для вашей бизнес-задачи.