Проектный менеджмент: Как научиться управлять своим бизнесом

На самом деле каждый человек в своей повседневной жизни постоянно управляет проектами. Поход в магазин - это тоже проект: надо составить план покупок, определить лимит суммы, которую можно/нужно потратить, купить продукты строго по списку, не набрав спонтанно бесполезных товаров. К более сложно организованным проектам можно отнести ремонт квартиры: если не рассчитал бюджет (в том числе всевозможные риски, из-за которых он может распухнуть на глазах), не построил правильную коммуникацию с отделочниками, не определил разумные сроки - то такой проект может истощить кошелек и закончиться провалом.

В бизнесе все намного серьезнее: от плохо спланированного проекта пострадает множество людей в него вовлеченных. Поэтому проектный менеджмент - это целая наука. И лучше ее изучить. Я учился управлять проектами в Сколково, а потом и еще отдельно в компании, которая учит гибким методикам управления.

Считаю, что любой высокоорганизованный человек, с четким логическим мышлением способен управлять проектами. Но если совсем новичок, надо начинать с проектов малой сложности.

Компании Бридж Групп 15 лет. В начале нашей деятельности все наши проекты были несложными: в основном мы работали для малого и среднего бизнеса. Сложность проекта мы определяли по его бюджету: если его стоимость была выше 600 000 рублей, то к такому проекту я подключался лично. За все остальные отвечали либо бухгалтеры, либо клиентский менеджер.

По мере роста компании у нас стали появляться клиенты с более высоким чеком. Мне пришлось сместить фокус внимания на проекты стоимостью свыше трех миллионов рублей. И вот тогда в компании и появилась такая сущность как проектный менеджер, в задачу этих специалистов входило курирование проектов от 600 тысяч до трех миллионов.

Этапы любого проекта (теория):

Важно понимать, что любой проект начинается задолго до старта и может не закончиться с его закрытием, так как заказчику может быть нужна поддержка/консультирование.

Типы проектного менеджмента (теория):

Примером эффективного выбора типа проекта служит Ютуб. Изначально видеохостинг задумывался как сайт для знакомств. Если бы создатели придерживались традиционного проект менеджмента, то они просто продолжали бы делать то, что делали. Но благодаря гибкому подходу к своему детищу, они подстраивались под потребности аудитории/пользователей, и сегодня это не просто проект для обмена видео. Это практически интернет-аналог телевидения и вторая по популярности поисковая система в мире.

По сложности проекты делим на четыре вида: простые, сложные, запутанные и хаос

Простой: в таком проекте можно сразу определить бюджет. Это часто повторяющиеся обычные задачи.

Сложные проекты - здесь тоже все более-менее понятно. Мы знаем, как это сделать и сможем выполнить, но это потребует от нас определенных усилий.

Запутанные проекты мы теоретически знаем, как делать, но на практике их либо не делали, либо делали крайне редко. За такой проект обычно беремся, если нас устраивает бюджет.

Хаос - это когда к тебе прилетает задача, а ты даже не знаешь с чего начать. У тебя шок и ужас. Но ты берешься за это, потому что заказчик говорит: “Ребята, возьмите мои деньги, только выручите. Нужно срочно и никого кроме вас нет”.

У нас на сопровождении была крупная западная компания. Для управления бизнес-процессами они использовали программное решение немецкой компании SAP. Началась СВО, вендор прекратил продажи и поддержку продуктов SAP. Российскую точку отключили и деятельность компании была полностью парализована. Нужна была удобная альтернативная платформа на полностью российском ПО.

Конечно они обратились к нам. Причем конкретного технического задания мы не получили - заказчик просто не знал, что делать. Не знали и мы, понимали только, что в кратчайшие сроки нам нужно с нуля восстановить бухгалтерскую функцию.

За неделю мы развернули 1С, внесли туда критически важные данные, которые в первую очередь позволили восстановить платежные функции и взаиморасчет с сотрудниками. А дальше “на коленке” начали собирать эту сложную систему, учитывая, что SAP, которая у них стояла, нарабатывалась годами и поглощала огромные бюджеты. Сейчас, по прошествии года, там все работает как часы и теперь я уверенно могу сказать, что подобную задачу мы успешно выполним. Из домена “хаос” проект перешел для нас в домен “сложный”.

Любой проект типа “хаос” постепенно перейдет для вас в “запутанный”, потому что вы наработаете теоретические навыки. А потом, выполнив пару таких задач и включив эти проекты в свое портфолио, вы уже понимаете, что из запутанного этот проект переходит в разряд “сложные”. А когда вот таких проектов выполняете уже сотню, то проект становится простым. Таким образом у вас происходит рост экспертизы в компании и рост самой компании, потому что это приводит к более высоким чекам. Появляются новые интересные и сложные клиенты, которые двигают компанию вперед.

Диаграмма Ганта. Хорошо работает, когда есть большая сложная задача. Она разбивается на более мелкие подзадачи, потом ещё более мелкие - конкретные задачи с ключевыми метриками и событиями. На каждую из этих задач назначается ответственный. В первую очередь такую диаграмму надо согласовать и синхронизировать с клиентом. У него должна быть возможность отслеживать динамику всего процесса.

Канбан. Если диаграмма Ганта используется на внешних проектах, то на внутренних эффективно показывает себя канбан. Точно так же сложная задача на стратегическом канбане разделяется на маленькие. И каждый отдел видит какую задачу он должен выполнить в рамках стратегических проектов. Каждую неделю мы встречаемся и общаемся. Смотрим, как происходит выполнение стратегических задач в разделе каждого отдела.

Протокол. По факту выполнения каких-то работ проводится совещание. На таких совещаниях обязательно нужно протоколировать все договоренности: кто конкретно и за что отвечает. Кто что будет делать и в какие сроки. Очень часто бывает, что на совещании встретились, поговорили и каждая сторона ушла в полной уверенности, что оговоренные задачи будут делать другая сторона. В итоге все сидят и ждут друг от друга чего-то, а проект не движется.

Коммуникации. Очень простой, но важный инструмент. Когда начинаете проект, создайте в любом мессенджере группу, в которой будут общаться все заинтересованные и вовлеченные в проект люди: от исполнителей до заказчика. Этот простой прием позволит вовремя скорректировать задачи.

Бюджет. Как говорится, последний, но не по важности. Очень эффективно работает, особенно, когда вознаграждение зависит от сроков выполнения.

Также хорошо в управлении проектов помогают такие программные инструменты как Trello, Bitrix, Jira и так далее.

Из всех причин можно выделить самую ключевую - провал случился, потому что цель была поставлена нечетко.

Наш собственный провальный проект именно поэтому и потерпел неудачу. Затеяли мы его, когда увидели определенный тренд на кадровый электронный документооборот. Решили разработать собственный сервис: набрали команду разработчиков, выделили бюджет. Но контур этого проекта для себя четко не определили: мы до конца не понимали, что нужно разработать. Сами создали себе задачу уровня “хаос”.

В итоге мы несколько раз меняли команду разработчиков, сильно вышли за рамки бюджета, не говоря о сроках. А хуже всего было то, что пока мы занимались этим проектом и улучшением собственных компетенций, на рынок вышли достойные продукты, намного лучше, чем наш.

Это был прямой убыток. Проект в итоге мы закрыли, потеряв несколько миллионов рублей. В первую очередь конечно я виню в этом себя: некорректно определил цель, неправильно подобрал систему мотивации для команды и проектного менеджера. Ну а во вторую очередь виноват проектный менеджер, чья задача вовремя корректировать или даже остановить проект, если он идет не туда.

Предположу, что есть и такие предприниматели, которые скажут, что проектный менеджер мне не нужен, в компании все прекрасно, мы и так справляемся. Таким бизнесменам хочу дать неожиданный совет: развивайте маркетинг и отдел продаж. Вполне возможно, что сейчас вы находитесь на комфортном для себя уровне, обслуживая хорошо знакомые задачи. Развитие этих двух направлений привлечет к вам более сложные проекты с более высоким чеком, если их будет много, появится некая степень хаоса. И для управления всеми проектами на должном уровне придется учиться и/или нанимать хороших проджект менеджеров.

Когда заказчик принял ваш проект (он доволен) это знаковое для команды событие. Важно правильно это событие отметить. Внутри компании надо похвалить сотрудников, которые трудились над проектом, обязательно открыть бутылку игристого. Люди должны не просто получить свои бонусы, они должны знать, что молодцы, что хорошо поработали. Нельзя бежать, как белка в колесе. Нужен хотя бы маленький, но праздник.

А еще обязательно упаковать такой проект в кейс, рассказать об этом партнерам и потенциальным клиентам, чтобы знали куда идти за помощью в реализации самых сложных проектов.

Автор статьи: Вячеслав Баженов, основатель компании Бридж Групп

О компании Бридж Групп:

Редактор: Сафонова Ангелина