Тема: Жизненный цикл организации Адизеса. Как избежать старения и смерти компании?

Жизненный цикл компании (далее ЖЦ) – это модель развития организации, разработанная Ицхаком Адизесом. Она служит для эффективного прогнозирования и управления изменениями. В данной статье мы разберем принципы управления и этапы ЖЦ компании, с какими проблемами можно столкнуться и как эффективно их решать, продолжая развивать потенциал организации.

Принципы модели Ицхака Адизеса:

Каждая компания проходит через жизненный цикл, состоящий из 7 этапов. На каждом из них могут возникнуть проблемы, свойственные данному этапу, которые можно преодолеть.

Вы можете ознакомиться с подробным описанием метода в книге Ицхака Адизеса “Управление жизненным циклом корпорации”. В статье же мы рассмотрим основы.

Обычно на этом этапе компания существует в виде идеи, и ключевыми задачами выступает формирование устойчивой мотивации и развития видения продукта. В этот период основатель компании должен ответить на несколько важных вопросов:

Исходя из ответов уже можно будет поднять тему анализа рынка и концепции продукта. Также это важно для слаженной работы команды и формирования видения продукта. Основной проблемой на данном этапе является чрезмерная увлеченность. Каждому бизнесмену свойственно любить, холить и лелеять свою идею, свой продукт, игнорируя ее недостатки и риски. В результате компания может быть не готова к столкновению с жестокой реальностью.

Важно помнить, что недостаточно сделать хороший продукт. Нужно отталкиваться от поведения и мировоззрения клиентов. Ваш энтузиазм должен быть подкреплен действиями – готовностью идти на риск и вкладывать деньги. При необходимости будьте готовы менять курс, а не слепо продвигать любимую идею. Ориентироваться на продукт, а не только на прибыль.

Следующий этап представляет собой “рождение”, или выпуск итогового продукта, а также его массовое производство и продажа. Как и младенцу, на этом этапе компании требуется “молоко” – подпитка средствами, прилив денег. Если сейчас компания не будет получать достаточно вложений, она умрет. Часто основатели влезают в долги на этом этапе, потому что вливаний нужно много, а продажи маленькие. И очень легко выгореть из-за большого вложения времени и усилий, когда уже валишься с ног, а результата пока не заметно.

Главное продолжать работать и доводить продукт до ума. Не впадайте в излишний перфекционизм, не прыгайте с еще не доработанного продукта на новый. Ключом к успеху будет проработка предыдущего этапа, когда вы правильно формулируете видение и мотивацию – вы и ваша команда четко знаете что вы делаете, зачем и для чего.

Детство, бурные годы, “давай-давай” – это этап, когда идея начинает работать. Вы можете наблюдать рост продаж, поступление денег, появление постоянных клиентов. Из возможных проблем, с которыми вы можете столкнуться:

Вот что можно сделать в таком случае. Постарайтесь понять, что большое количество приоритетов = их отсутствие. Сфокусируйтесь на главном. Держите контакт с реальностью, не забывайте, что успех “здесь и сейчас” не дает вам гарантии, что завтра вы не столкнетесь с неудачей. Будьте готовы к ошибкам.

Адизес предлагает укреплять фундамент. Это означает, что вам не стоит бросаться сразу строить небоскреб, пока вы не укрепили основание. Не жертвуйте всем ради скорости, действуйте последовательно, разумно оценивая риски. Закрепите свой полученный успех, создайте подушку безопасности и после этого продолжайте масштабирование.

На этом этапе компания обычно перерождается и взрослеет. Основной проблемой здесь Адизес выделяет конфликты. Часто в этот период в компании начинается борьба за власть между старожилами и новичками, новички стараются привнести свежий взгляд на стратегию. Таким образом ресурсы, которые работники тратили на достижение целей бизнеса, начинают растрачиваться на пустые споры.

Еще одна проблема – трансформация старых целей, их размытость и бесструктурность. Обычно в этот момент нанимается генеральный директор или вице президент. Это важный человек, потому что он должен быть лидером и принимать управленческие решения, как если бы он был основателем компании. Решение логичное, поскольку основатель уже готов делегировать задачи и не пытаться удержать все в одних руках. Новый человек неизбежно будет вносить изменения в действующую структуру, и его попытки будут встречать негативное отношение со стороны старожилов.

Решайте конфликты таким способом, чтобы позитивные изменения могли произойти. Не отклоняйтесь от намеченного курса, не прекращайте вносить новшества.

На этом этапе ЖЦ считается самым сбалансированным по процессам контроля и гибкостью. Это расцвет компании, и как все хорошее он не может длиться вечно. При эффективном менеджменте и усилиях можно его значительно продлить.

Здесь действия соответствуют ценностям компании, все работает согласованно. Работники отлично фокусируются на задачах, и сознательно следуют приоритетам компании. Кроме того, продажи и прибыль продолжают расти.

Как таковых проблем в этом этапе нет. Есть только цель как можно дольше удержать это равновесие.

Итак, наша компания перестает расти потому что находится на пике. Обычно спад начинают замечать по таким показателям как снижение прибыли. Какие-то провалы в этом уровне есть всегда, однако здесь также присутствует дополнительный фактор – компания перестала поставлять нужный продукт, перестала попадать в рынок.

В попытке избежать рисков компания может начать “консервироваться”, забираться в раковину, избегать инноваций для своих продуктов и процессов. В стремлении к стабильности компания и ее сотрудники перестают быть гибкими и продолжают делать то, что приносило успех раньше.

Но рынок меняется, и меняются условия, в которых компания стала успешной и процветающей. Изменение ситуации неизбежно приведет к тому, что компания начинает идти на спад — потому что в ее функциональности не заложена гибкость, необходимая для совладания с работой в условиях изменчивой среды.

Адизес сравнивает данный этап с поддержанием жизни у умирающего человека. Компания уже должна умереть или переродиться во что-то новое, но она продолжает существовать за счет искусственных инвестиций или денег, накопленных с предыдущих этапов ЖЦ.

В такой компании очень много систем, которые, впрочем, не помогают достижению основных целей. Консервация достигает своего апогея – компания отказывается реагировать на происходящее во внешней среде. Вся система зацикливается сама в себе, в своих внутренних проблемах, избегая риска, потому что риск не поощряется. Каждый менеджер внутри опасается за будущее компании, но на планерке все делают вид, что ничего не происходит. Могут быть даже совместные обсуждения, но они не приходят к какому-либо существенному результату.

Обычно смерть наступает когда владельцы бизнеса понимают, что ситуацию не спасти, или же теряют возможность оплачивать вознаграждение сотрудников.

В большинстве случаев компании умирают потому, что они не осознают те проблемы, которые у них существуют.

Для того, чтобы исключить основные ошибки, будьте в контакте с реальностью. Не теряйте осознанность, сфокусируйтесь на росте и развитии.

Руководствуйтесь предпринимательским решением. Тогда ваш бизнес будет жить и процветать долго, давая клиентам нужную ценность, а вам – желаемую прибыль.