От выгорания команды до удвоения частоты релизов. Кейс Agile-коуча

Эта статья кратко описывает кейс работы agile коучей с реальной ИТ командой (внутренний продукт) от начала, включая валидацию запроса, сопровождения (реализация плана решения проблематики) до снятия метрик по результатам работы. Весь цикл занял около 4-5 месяцев.

Если вы не знакомы со всеми терминами, которые будут упоминаться в статье, можно обратить внимание на сам процесс работы с командой: подход к валидации проблемы, инструменты, стадии работы и подход к измерению результатов.

Из статьи вы узнаете:

К нам пришли представители ИТ команды (ИТ лид и деливери менеджер) со словами: «у нас выгоревшая команда, помогите! Надо что-то делать с уровнем стресса и психологическим здоровьем команды; обстановка сложная: слезы, нервы, успокоительные.»

В ходе интервью мы выяснили, что у команды были следующие предпосылки обратиться к коучам:

Ниже перечислены этапы работы с запросом.

При работе с любым запросом на изменения важно выявить реальную проблему или причину болей заказчика или команды, поэтому этап валидации проблематики является одним из ключевых. Часто если не соблюдать такую очередность этапов работы с запросом, можно столкнуться как минимум с большим сопротивлением команды, а как максимум не получить нужный результат (или вообще получить противоположный желаемому результат, усугубить проблему). И если не работать с реальной проблематикой (которую еще нужно выявить), то есть риск, что после ухода коучей из команды, все может вернуться к состоянию как было «до».

Этап валидации проблематики включал в себя, в частности, интервью с заказчиком, командой и владельцем продукта.

Интервью с заказчиками

Самое первое, это интервью с теми, кто пришел к нам с запросом. Обычно помогают следующие вопросы:

Это всего лишь небольшая часть вопросов для интервью. И дальше все вопросы интервьюера будут зависеть от ответов и контекста.

Интервью с участниками команды и владельцем продукта

Далее мы сделали серию интервью с разными ролями в команде и поговорили с новым владельцем продукта.

Важно изначально выстроить доверительный диалог, сказать, почему мы пришли, что уже нам удалось узнать, с каким контекстом мы пришли. Создание доверия очень важно. Необходимо постараться понять боли или точки неудовлетворенности участников команды, прежде чем предлагать решение.

На этом этапе мы спрашивали следующее:

На каждом интервью мы записываем каждую мысль на стикеры на доске миро. Далее группируем их и строим диаграмму причинно-следственных связей, т.е. стараемся проставить зависимости между озвученными проблемами. В этой статье я не буду подробно останавливаться на том, как ее строить. Если хотите в этом разобраться, вы можете найти эту информацию в открытых источниках, или, например, в книге «Системное мышление для руководителей» от Денниса Шервуда.

Если кратко, то корневыми причинами были:

К тому же, в данном кейсе были и более системные проблемы (проблемы, которые лежат не в зоне влияния команды). Этот момент мы пока опустим и опишем именно работу с проблематикой команды.

Сокращенную диаграмму вы можете увидеть на картинке ниже.

Для измерения результатов мы взяли следующие метрики:

Можно было бы еще взять Lead time, но команда не вела достоверно jira, чтобы можно было измерить этот показатель.

Этапом окончательной валидации проблематики и одновременно началом работы с командой стала очная сессия со всей командой. Лично мне кажется, такой заход в команду самым эффективным с точки зрения создания доверия как с коучем, как внутри команды, так и между лидером и командой.

На очной сессии команда может осознать и обсудить проблематику и даже частично закрыть некоторые вопросы (например, как в этом кейсе – вопросы, касающиеся ясного видения продукта).

У нас было 2 дня и структура встречи выглядела следующим образом:

День 1

День 2

Итогом очной сессии стало общее понимание/осознание проблематик команды, которые обсудили на ретроспективе, также команда открыто поговорила и выразила свои эмоции. Важным было и то, что команда обсудила видение, стратегию продукта и приоритеты работы. Также команда ушла с планом действий по улучшению процессов и ответственными после ретроспективы, которые они сформировали самостоятельно.

1. Работа с владельцем продукта: обратная связь по команде, помощь в формировании понятного видения продукта. На очной встрече так же привлекли руководителя Владельца продукта – владельца домена, чтобы получить от него обратную связь и синхронизировать ожидания от команды.

2. Визуализация процесса создания потока ценности, настройка доски jira и критериев перехода задач из статуса в статус (definition of ready и definition of done).Это один из ключевых этапов. На картинке ниже визуализация потока создания ценности внутри команды (красными стикерами отмечены области, где были наибольшие проблемы в процессах).

В результате формирования критериев приемки для каждого этапа удалось сформировать прозрачные правила и артефакты, например, у команды появились шаблоны для user story, которые включали в себя не только описание задачи, критерии приемки, функциональные и нефункциональные требования, но даже такие вещи, как зависимости на другие продукты/команды. На этом этапе также увидели, за счет чего зависали релизы. Работа над процессами команды позволила ускорить частоту релизов с одного в 3 месяца до одного в 1,5 месяца. В команде релиз менеджер был отдельно от команды, сам формировал все артефакты для change комитета, почти никто не принимал решения по выпуску релизов. А в результате формирования критериев приемки на каждом этапе получилось распределить подготовку артефактов по всему процессу, договориться о прозрачных правилах и структуре документов команды на одном источнике, а также структурировать процесс выпуска релиза.

3. Помощь команде в настройке командных событий, в особенности планирования. Также мы проводили для команды ретроспективы. Впоследствии, команда могла самостоятельно проводить все командные события без внешних фасилитаторов.

4. Помощь в разборе бэклога и приоритизации задач

5. Помощь в определении ответственности между лидами продукта: владельцем продукта, ИТ лидом, деливери менеджером и релиз менеджером

6. Помощь в проведении демо и получении обратной связи от пользователей. Впоследствии, команда начала собирать обратную связь на регулярной основе.

Какие agile (и не только) практики и инструменты мы использовали:

В результате, команда действительно стала командой:

Вот некоторые комментарии команды на общем заключительном ретро о том, что получилось: «работали как команда», «вышли из стресса», «договорились о процессе работы», «стали менее токсичными».

А теперь посмотрим на метрики до и после.

Как видно, все метрики изменились в лучшую сторону. Самое основное, конечно, это результат работы самого продукта: увеличилось кол-во подписок в проде и увеличилась частота выпуска релиза. Конечно, ценно не само увеличение релизов, а это увеличение вместе с тем, что команда делает то, что нужно (а на это мы повлияли тем, что согласовали видение продукта со стейкхолдерами и настроили обратную связь с пользователями).

Из того, что нельзя измерить, но можно наблюдать – это атмосфера в команде и самостоятельность работы команды.

А что касается психологического климата в команде вот комментарий ИТ лида: «Сильно все упростилось, команда комфортно себя чувствует. Атмосфера в команде стала лучше; повысилась эффективность встреч; бэклог стал понятнее и прозрачнее; стали лучше понимать друг друга».

За счет чего получилось?

А самое главное в том, что все изменения были не навязаны и происходили не директивно за счет того, что мы решали реальную проблему команды, а не натягивали практики agile ради самих практик. Это очень важный этап — идти от конкретной проблемы, найти корневую причину проблемы и работать уже с ней.

Автор статьи — Мария Сорока, agile coach, командный коуч и коуч лидеров, эксперт Академии Бизнес-Психологии.

Если вы хотите цитировать эту статью, то используйте ссылку на источник.