Первый шаг в сторону увеличения продаж в компании – это аудит отдела продаж. Главная задача аудита – понять что делать дальше. Для этого нужно знать, как работают продажи в компании сейчас, что хорошо, а что можно улучшить.
Привет, меня зовут Елена Юсупова и я занимаюсь систематизацией бизнеса и управлением продажами. Мы с коллегой, Надеждой Сидоркиной, помогаем клиентам увеличивать прибыль.
Расскажу о том как мы проводили аудит отдела продаж в компании и какие изменения произошли спустя год. Компания продает услуги подключения кабельного ТВ и Интернет. Пройдусь по всем этапам этого проекта.
Зачем вообще нужен аудит?
Аудит отдела продаж необходим, если не хватает информации для принятия решения о дальнейших действиях по развитию продаж, если вы не понимаете что происходит в отделе продаж, не знаете как мотивировать сотрудников продавать больше, объемы продаж уменьшаются или все держится на одном сотруднике.
Почему понадобился аудит нашему клиенту:
- ежегодное снижение прибыли;
- отток клиентской базы;
- отсутствие ориентира на цели компании у сотрудников;
- непонимание что делать.
Работу разбили на 2 этапа и уложились в 1 месяц.
1 этап: понимание точки А.
- Изучение отчетов и цифр по продажам: каналы продаж, план-факт, разбивка по подразделениям и персоналиям.
- Проведение персональных собеседований со всеми менеджерами по продажам.
- Аудит системы мотивации менеджеров по продажам.
- Определение ресурсных зон менеджеров по продажам.
- Аудит используемых техник продаж.
- Аудит систем учета.
- Аудит бизнес-процессов, связанных с продажами.
- Аудит инструментов продаж.
- Аудит клиентской базы.
2 этап: Выявление потребностей клиентов и анализ конкурентов.
- Проведение серии интервью с клиентами. Выявление гипотез по итогам интервью.
- Аудит каналов привлечения новых клиентов.
- Построение CJM. Карта путешествия клиента.
- Описание конкурентов. Сильные и слабые стороны.
Итак, мы начали работу.
Первое, что обнаружили – это отсутствие продаж. Да, да. Так бывает. Нет активных продаж. Есть обслуживание абонентов и входящего трафика. Причем входящий трафик – это те, кто пришел ногами в абонентский отдел и звонки в контакт-центре. Зато обслуживание было на высоте.
Второе препятствие на нашем пути – это отсутствие большого количества информации. В компании не было системы сбора и анализа информации по продажам. Непонятно сколько и когда подключили абонентов, по какому тарифу, кто подключил. Сотрудники были не в курсе какой план и куда идет компания. Невозможно было построить воронку продаж и оценить вклад каждого сотрудника. Мы такого, конечно, не ожидали. Но быстро сориентировались. Провели большое интервью руководителей и поняли какая средняя выручка в месяц, какой средний чек, какой % дебиторки от выручки, уровень снижения прибыли и многое другое. Знаете, как это бывает – по некоторым симптомам сразу понятен диагноз и можно посчитать цифры.
Третье, что удивило – это разрозненность абонентского отдела, контакт-центра и отдела маркетинга. Первые два находились в подчинение у одного руководителя, а отдел маркетинга у другого. Маркетинг считал, что он особенный. Они делали какие-то активности, не понимая зачем, а отдел абонентского обслуживания должен был отчитываться почему нет абонентов.
Затем провели интервью с сотрудниками. Беседовали 2 дня. Протестировали на внутреннюю мотивацию, поняли насколько они лояльны к компании и руководителям, какими обладают компетенциями, расставили менеджеров в матрице продавцов. Это такой инструмент, где учитывается уровень компетенций менеджера и его лояльность к компании. В этой матрице есть 7 типов менеджеров – от “Стажера” до “Звезды”. Особенно всех веселит тип “Вонючка”. Но об этом в другой раз.
По итогам интервью определили трех сотрудников, которые требуют внимания:
- кандидат для расставания,
- потенциальный руководитель группы продаж,
- менеджер, для которого необходимо пересмотреть функционал и подчинение.
После интервью изучили клиентскую базу, бизнес-процессы, маркетинг, конкурентов и т. д. Всё по списку работ, который указала в начале статьи.
На основе проведенной работы, наш итоговый отчет содержал 55 рекомендаций по дальнейшей работе и развитию продаж.
Прошел год – мы спросили что было внедрено. Ответ порадовал.
- Изменили структуру – маркетинг, отдел обслуживания и группу продаж отдали в подчинение в одни руки.
- Взяли на работу молодого и умненького маркетолога. Теперь имиджевые маркетинговые усилия переориентировали на продвижение конкретных услуг. Маркетолог анализирует эффективность рекламных кампаний и делает выводы. Маркетинг и продажи работают в одной связке.
- Сделали две посадочные страницы для сбора заявок и отслеживают тех, кто не дошел до конца на этих страницах – делают дозвоны и дожимают.
- Расстались с ”Вонючкой”, а перспективного менеджера назначили руководителем группы продаж по нашей рекомендации. Сотрудника, для которого было необходимо изменить функционал перевели в другой отдел, где он стал более эффективен и востребован.
- Для колл-центра организовали монитор с визуализацией входящего потока звонков. До этого оператор не видел очередь, и разговаривал не спеша, а клиенты жаловались на сложность дозвона.
- Внедрили новый продукт. Визуализируют планы. Готовятся к внедрению новой информационной системы для упрощения работы с клиентами, биллингом и дебиторкой. Сложно, но учатся.
Жизнь в компании кипит и мы приложили к этому руку. Супер!
Это самое ценное в работе, когда твои усилия не складывают в ящик стола, а берут в работу и развиваются. Большой результат – это маленькие шаги, но каждый день.
Аудит отдела продаж можно делать и самим, но взгляд со стороны будет более объемным.
Если вам интересна тема систематизации бизнеса и управления продажами – подписывайтесь на наш блог “Систематизация бизнеса”. Польза для собственников и топ-менеджеров.
хороший пост. как раз недавно делал аудит отдела продаж.
Спасибо!
Продажи без продаж - это огонь, конечно)) Бывает и так.