Скажи нет бенчмаркам, лучшим практикам и прочим равнениям на лидера
По образованию я экономист, выросла в корпоративной среде, а потом ушла в науку. Я смотрю на HR процессы через данные и думаю в первую очередь об эффектах на бизнес. И чем больше я это делаю, тем меньше я понимаю, зачем нам все эти бенчмарки, лучшие практики и прочие равнения на лидеров. Я часто чувствую себя бабой-ягой, потому что она всегда против, но у меня есть аргументы, поэтому можно поспорить по существу.
Начнем с лучших практик
Основную аудиторию на HR-конференциях собирают доклады «Успешный опыт внедрения…», существенно меньшую – «Результаты исследования…». И тут мне не то чтобы за науку становится обидно (хотя и за нее тоже), меня больше беспокоит практика копирования чужого опыта. Нет ничего плохого в том, чтобы вдохновиться чьим-то успешным примером. Однако я против попыток перенять чьи-то «лучшие практики» без понимания их ограничений, как и против самого понятия «лучшие практики», потому что они никогда не универсальны и в чистом виде мало кому подойдут. На это у меня есть два аргумента: стратегический и когнитивный.
Со стратегической точки зрения, устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто только в том случае, когда компания не просто располагает ценным и редким ресурсом, который конкурентам сложно имитировать, а когда этот ресурс соответствует целям, потребностям и внутренней организации бизнеса этой компании [1]. Это относится и к человеческим ресурсам, т.е. знаниям, навыкам, умениям и другим полезным характеристикам сотрудников. При наличии такого соответствия ценность ресурса для компании намного выше, чем для ее конкурентов, что обеспечивает устойчивость [2]. Это как раз тот случай, когда «увести» звезду не получится, потому что в другой компании она перестанет быть звездой [3]. Связка люди-процессы-цели делает компанию уникальной, поэтому внедрить что-то (например, ту самую «лучшую практику») в один из элементов без оглядки на другие уже не получится.
Помимо стратегических вопросов, есть еще и когнитивные сложности переноса алгоритмов, разработанных для определенной ситуации, в новый контекст. Наш мозг достаточно ленив, он любит простые решения и не хочет углубляться в детали. Когда он видит, что ситуации внешне похожи, он легко подсовывает нам готовое решение, не проверяя его на релевантность. В том случае, когда между ситуациями есть только поверхностное сходство, но нет совпадения на уровне причинно-следственных связей, мы рискуем применить алгоритм действий, который нам не только не поможет, но и с высокой вероятностью ухудшит итоговый результат. В когнитивной психологии этот эффект называется негативным переносом (negative transfer) [4,5]. Снизить риск негативного переноса помогает правильный фокус внимания [6], т.е. понимание причинно-следственных связей.
Бонусный третий аргумент: ошибка выжившего [7]. Как правило, своими историями делятся те, у кого получилось добиться высоких результатов. Были ли эти результаты связаны с внедрением именно этой практики, мы не знаем, потому что у нас нет контрольной группы. А еще мы ничего не знаем про компании, которые этой практикой тоже воспользовались и провалились, потому что они до наших дней не дожили или не захотели делиться негативным опытом.
А что не так с бенчмарками?
Когда я вижу в HR-сообществах вопросы: какой процент ФОТ можно считать нормальным? а уровень текучести? а какие у кого показатели воронки кандидатов? – мне хочется в первую очередь разобраться, откуда эти вопросы в принципе появились. Чаще всего поиск бенчмарков начинается там, где интуиция говорит, что что-то пошло не так.
Так вот, я против использования индустриальных бенчмарков для диагностики ситуации в организации. Во-первых, ключевые метрики могут различаться не только по индустриям, но и по целому ряду других параметров, поэтому однозначно хороших бенчмарков просто нет. Отсюда следует во-вторых: бенчмарк скажет нам мало полезного, помимо того, что наша ситуация отличается от средней температуры по индустрии, что вполне допустимо и может быть даже желательно. Вместо поиска бенчмарков лучше разобраться со своими собственными метриками в динамике и покопаться в том, из чего складываются конкретные цифры и как они влияют на бизнес.
В качестве резюме
Как говорил дедушка менеджмента Питер Друкер:
There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all
Поэтому сначала диагностика, потом все остальное. Лучшие практики – как меню в ресторане: нужно выбирать то, от чего нам вкусно и что соответствует нашим принципам питания, а не то, что заказали за соседним столом. А бенчмарки – это как калорийность блюд: всем хочется быть в хорошей форме, но суточная потребность у нас у всех разная, поэтому лучше ориентироваться на свою динамику и состав блюд, а не на то, сколько калорий съела за ланчем самая стройная подруга.
В общем, приходите обсудить в Science_of_HR
Источники:
[1] Barney, J., 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), pp.99-120
[2] Campbell, B.A., Coff, R. and Kryscynski, D., 2012. Rethinking sustained competitive advantage from human capital. Academy of Management Review, 37(3), pp.376-395
[3] Groysberg, B., Lee, L.E. and Nanda, A., 2008. Can they take it with them? The portability of star knowledge workers' performance. Management Science, 54(7), pp.1213-1230
[4] Novick, L.R., 1988. Analogical transfer, problem similarity, and expertise. Journal of Experimental Psychology: Learning, memory, and cognition, 14(3), p.510
[5] Holyoak, K.J. and Koh, K., 1987. Surface and structural similarity in analogical transfer. Memory & cognition, 15(4), pp.332-340
[6] Ghosh, A., Martin, X., Pennings, J.M. and Wezel, F.C., 2014. Ambition is nothing without focus: Compensating for negative transfer of experience in R&D. Organization Science, 25(2), pp.572-590