Как добиться эффективной работы команды на проекте: опыт и рекомендации
Я работаю менеджером проектов и команд несколько лет и, как никто другой знаю, что атмосфера в команде напрямую влияет на результат. Если у команды нет интереса и желания работать на проекте, они становятся руками. Нет инициативы, идей, новых предложений, горящих глаз, а самое главное, нет результата.
В этом кейсе я поделюсь опытом в восстановлении командной работы и оживлении проекта, находщегося на грани провала. Вы узнаете о ключевых моментах моей работы и о том, как я помогла команде и проекту обрести новую жизнь, добавляя ценности для компании в целом.
Исходная ситуация
Меня назначили на внутренний проект компании, главной задачей которого является brand awareness и привлечение клиентов. Честно признаюсь, что не хотела лидировать проект из-за плохой репутации команды, скучных задач, постоянных переносов сроков, неопределенных целей. Предыдущий менеджер работал над проектом год, выгорел и я боялась, что мне придется повторить его судьбу.
Итак, представьте, вы приходите на первую встречу команды, а все молчат. Получить ответ на вопрос — невероятно сложно. Я решила провести ретроспективу, чтобы оценить ситуацию и наметить план действий.
Что удалось выяснить:
- В команде нет мотивации и инициативы;
- Частая смена руководящего состава;
- НИКТО не воспринимает проект всерьез;
- Каждый сам по себе, нет ощущения команды;
- Отсутствует долгосрочное планирование, т. к. никто не знает цели компании;
- Низкий уровень ответственности за свои задачи и результаты;
- Нет понимания, куда движется компания и какие задачи проекта;
- Идеи не уходят в работу, директивно говорят, как делать;
- Нет прозрачности;
- Контент публикуется месяцами.
Складывалось ощущение, что в проекте нет смысла, он не приносит ценность компании, никто не хочет работать на нем. Но это был своего рода вызов — показать всем, что проект нужен компании и его реализует команда мечты.
Внедрение изменений
Я долго думала, с чего начать. С одной стороны нужно решать вопросы, которые связаны с пользой для бизнеса. Но есть ли в этом смысл, если на проекте работает группа людей, а не команда? Приняла решение начать процесс изменений изнутри — команда и процессы.
Шаг №1: Стиль управления проектом
Основная цель сплочения команды — добиться тесного и плодотворного сотрудничества всех ее членов вместе, а не каждого в индивидуальном порядке.
Какие изменения я внесла:
- Давала слово каждому члену команды — это позволило преодолеть страх высказаться, а также создало уверенность в том, что тебя услышат;
- Регулярно проводила 1:1 встречи;
- С командой сделали “банк идей”, своего рода беклог, куда записывали все новые идеи;
- Теперь специалист предлагает решение, руководители направляют и помогают его реализовать.
Мотивация: безопасная атмосфера, готовность к диалогу, свобода в принятии решений, есть место для креатива.
Шаг №2: Работа с командой
Если вы четко понимаете проектную цель, задайте себе вопрос — смогу ли я достичь конкретного результата с текущей командой?
К сожалению, в нашем случае ответ был — нет. Было принято решение оценить вклад каждого сотрудника и заменить тех, чье участие ставило достижение цели под угрозу.
Вы можете подумать, что это некрасиво, но задумайтесь — какой смысл продолжать ехать на машине без одного колеса? Я часто вижу подобную проблему — часть механизма не работает, но все упорно продолжают надеяться, что это изменится.
Не стоит молча исключать специалиста из команды. Поговорите с каждым: обсудите сильные/слабые стороны, найдите точки роста и составьте план изменений на несколько недель. В моем случае, после оценки результатов изменений не было, поэтому по обоюдному согласию, участники были заменены на коллег.
Шаг №3: Командные встречи
Каждый читатель знает, что бесконечное количество встреч отнимает время и ресурс. А если звонок рассчитан на 8+ человек, то диалог ведут двое, остальные фоном делают задачи. Здесь важно применять навыки фасилитации, но об этом поговорим в следующий раз.
Вот несколько правил:
- Все, что можно решить текстом, обсуждаем в Slack;
- Если нужен брейншторм — собираемся на встречу;
- Определяем приоритеты на неделю — где важно обратить внимание всем членам команды;
- Агенда встречи не по пунктам, а с конкретными вопросами, чтобы каждый член команды мог предметно подготовиться.
В итоге наши звонки были точечными по направлениям и иногда собирались всей командой, чтобы обсудить проект в целом, набросать идей. А для того, чтобы создать в команде теплую атмосферу — попробовали формат Meeting Beer. Встретились в четверг вечером в zoom с напитками и постепенно узнавали друг друга лучше.
Шаг №4: Публикация контента
В компании много внутренних материалов — кейсы, исследования, записи обучений/воркшопов. Все это обрабатывалось и публиковалось годами. Причины: не приоритетный проект и отсутствие процесса.
Что изменилось:
- Постепенно несли мысль в компанию, что проект может быть менее приоритетным по сравнению с клиентскими, но это не значит, что есть возможность не выполнять задачи;
- Написали гайд по подготовке статей: определяем цель, аудиторию и структуру, далее пишем текст, все правки вносим в процессе;
- Таймлайн статей на квартал — согласовали темы с авторами, договорились о сроках;
- Проанализировали контент в соц. сетях за последние полгода и определили список наиболее популярных тем для аудитории.
Спойлер: 80% статей выходят в срок 🙂
Шаг №5: Взаимодействие со стейкхолдером
Когда я пришла на проект, взаимодействие со внутренним клиентом было такое — приходил раз в месяц, не понимал, что мы делаем, и говорил все переделать 😃 Без объяснения причины. Такой формат не подходит — это демотивирует команду, забирает возможность достичь поставленных целей и рушит планирование.
Что помогло исправить ситуацию:
- Еженедельные встречи, на которых рассказывали результаты прошлой и приоритеты будущей недель. А также обсуждали новые идеи, рекомендации и новости компании;
- Не соглашались на “сделай это” — не берем задачу в работу без понимая цели, ожидаемого результата. Кстати, такие задачи не всегда уходили в работу, т. к. на практике в ней нет необходимости.
Самое главное: команда знает, что в голове стейкхолдера, а стейкхолдер знает, что делаем мы.
Результаты через 2,5 месяца работы над проектом
Чтобы понять состояние проекта и команды, я провела ретроспективу еще раз. Вот, какие итоги получились:
- Ощущение команды, уважение друг друга;
- Новые идеи каждую неделю, некоторые уходят в работу;
- Каждый заинтересован в своих задачах;
- Контент создается и публикуется регулярно;
- Каждую неделю проводим аналитику по лидам, корректируем работы;
- Еженедельно встречаемся со стейкхолдером по итогам недели;
- Некоторые рутинные задачи передали стажеру, что позволило освободить специалистов для более приоритетных задач;
- Сайт регулярно обновляется, есть прогресс по работам;
- Проект получил вес, ушла фраза — “этот проект” не в приоритете, у меня клиентский проект.
Коллеги в компании делились фидбеком, что если удалось реанимировать “этот проект”, то теперь я смогу сделать, что угодно 😉
Не буду писать, что мы стали идеальной dream team, проект полетел вверх, а деньги от клиентов начали литься рекой. Некоторые проблемы так и остались проблемами. Некоторые цели не были достигнуты. Впереди еще много усердной работы — маленькими шагами к большой цели.
Супер.
А что такое «Агенда встречи»?
Кто такой стейкхолдер?
Что за навыки фасилитации?
Агенда - аренда
Стейк холдер - владелец стейка, видимо
Фасилитации - фальсификации )))
Отлично!
Какую систему используете для постановки и контроля задач внутри команды? Просто мы тоже разрабатываем аналогичную (если будет желание протестировать — велком в профиль), и было бы очень интересно ваше мнение :)