Теория ограничений в контексте работы команды: о выявлении узких мест в рабочих процессах
Каждый рабочий процесс – звено в цепи, определяющее общий результат. Но как найти и устранить те самые 'узкие места', которые могут препятствовать максимальной производительности? Сегодня поговорим о том, как выявлять и эффективно разрешать проблемы в рабочих процессах команды, обеспечивая более гладкую дорогу к достижению поставленных целей.
Всем привет! Никита Кармаз на связи, и мы продолжаем говорить о бизнес-процессах. В этот раз я не с пустыми руками, а со свежим кейсом решения конкретных проблем компании, с которой на данный момент работаю. Но сразу начнём с небольшого предисловия.
Одним из моментов, на который сейчас обращают внимание все собственники бизнеса и непосредственные руководители на местах, является максимизация эффективности работы команды. И не счесть количества статей, гайдов и инструкций, которые гуляют по просторам Интернета, рассказывая о разных методиках, позволяющих сделать рабочие процессы “быстрее, выше, сильнее”. Я тоже внёс свой вклад, постоянно публикуя новые материалы в данный блог, и сегодня продолжу свои начинания, поскольку подвернулся действительно интересный случай.
В этот раз мы использовали подход так называемой теории ограничений, позволивший нам чуть ли не единовременно закрыть сразу несколько слабых мест нашей работы. Давайте разбираться.
Кто кого и зачем ограничивает?
Сразу зафиксируем одну важную установку:
Идеальных и на 100% отлаженных процессов не существует. Как бы вы не старались, что бы вы не делали, всё равно найдётся что-то, из-за чего работа может пойти не по плану, либо отнимать больше времени и ресурсов.
Именно поэтому я всегда говорю о том, что предлагаемые мной методы, во-первых, могут вообще не сработать, во-вторых, далеко не всегда дают стопроцентный результат и не излечивают ото всех болезней. А вот улучшить что-то, закрыть какие-то дыры – это всегда пожалуйста.
В данном случае мы именно что закрыли дыры, а не выпили волшебную таблетку, после которой все проблемы испарились. Начнём с теории.
Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) – концепция, разработанная ученым Элием Голдраттом ещё в далёкие 80-е. Основная идея TOC заключается в том, что в любой системе существует одно или несколько узких мест, или ограничений, которые препятствуют достижению лучших результатов. Сам же принцип состоит в том, чтобы сосредоточить усилия на устранении или минимизации этих ограничений, что в конечном итоге приводит к повышению производительности системы в целом.
Понимаете, да? Через устранение частностей мы улучшаем (либо ухудшаем, смотря как пойдёт) всю систему.
При этом самая теория имеет несколько принципов, которые пропагандировались ещё самим Голдраттом:
- Фокус на узких местах. Вместо того, чтобы равномерно распределять усилия, нужно бросить всё, что есть на устранение найденных проблем, что позволит закрыть узкие места в кратчайшие сроки.
- “Пусть цель руководит действиями”. TOC призывает определить основную цель организации и сориентировать все действия на её достижение. Это помогает избежать бесполезной активности и сфокусироваться на том, что действительно важно для достижения успеха.
- Ведущая роль руководства. Закрытие всех узких мест требует грамотного распределения ресурсов, для чего в процесс постоянно должны быть включены те, кто имеет рычаги управления.
- Коллективный взгляд на процессы. Каждый член команды обладает уникальной точкой зрения, и их коллективное размышление может раскрыть аспекты, которые могли бы остаться незамеченными.
Собственно, с таким набором мы и начали решать возникшую проблему. Далее о ней.
Как мы внедряли теорию ограничений
Буквально месяц назад мы заметили, что сроки выполнения проектов увеличились чуть ли не на 50%. Заказчики особо не торопили (у самих было не всё в порядке), но лично нам ситуация не нравилась от слова совсем. Пускай один раз – случайность, второй – тоже можно понять, но третий – уже статистика.
Стали разбираться, вернее, выявлять узкие места. За счёт коллективного анализа выяснилось, что виноваты не только мы. Рабочий процесс сильно тормозился на этапе согласования идей и макетов между заказчиками и нашими дизайнерами. Задержки в получении обратной связи и одобрения изменений замедляли весь процесс, что в итоге влияло на сроки и качество выполнения проектов.
К чему же мы пришли?
Первое, сконцентрировались на синхронизации процессов. Мы сразу же установили определённые дни созвонов с клиентами для обсуждения промежуточных результатов.
То есть мы не ждём, когда с нами свяжутся, либо не пишем, когда нам удобно (да-да, сейчас многие так делают), а устанавливаем чёткий график. Даже если ничего существенного не было сделано за промежуток времени, мы говорим об этом открыто, предоставляя результат уже на следующем созвоне.
Второе, мы начали сосредотачиваться на главном. Звучит просто, но реализация дала существенные результаты. Вместо того, чтобы распыляться на всё и сразу, мы переходили к второстепенным аспектам только тогда, когда основные моменты были согласованы и закрыты. Это и есть ситуация, когда “цель руководит действиями”.
Что нам это дало?
1. Сокращение сроков. Благодаря улучшенным процессам и сокращению времени согласования Imagine смогли сократить общее время выполнения проектов на 30%.
2. Увеличение клиентской удовлетворенности. Значительно более быстрое и гладкое взаимодействие с клиентами повысило уровень удовлетворенности клиентов на 25%, что привело к увеличению числа повторных заказов (новый проект уже запущен).
3. Улучшение рентабельности. Уменьшение времени на выполнение проектов позволило снизить затраты на переработки и увеличить объем работ без увеличения затрат на персонал.
Без чего не обойтись?
Теория крайне проста по своей природе, но лично я выделил моменты, о которых нужно помнить (и из-за которых у нас не сразу получилось её внедрить). Моментов всего два:
- Без планирования никуда. Фраза, которая стала в моих постах чуть ли не аксиомой, но это действительно так. Прежде чем лезть в практическую реализацию, нужно провести всесторонний анализ ситуации в вашей компании, а потом долго и скрупулёзно планировать то, как вы будете распределять ресурсы и людей для закрытия узких мест. Не сделаете этого – получите новые проблемы и задержки.
- Постоянное улучшение. Не нужно думать, что один раз преодолев проблему, через какое-то время у вас не возникнут новые. Обязательно возникнут, пусть и в другом месте. Поэтому нужно постоянно следить за тем, что происходит и постоянно улучшать (с умом конечно). Иначе можете прийти к тому, с чего начинали.
А на сегодня всё. Очередной кейс завершён, а я продолжу рассказывать вам о том, как улучшать бизнес-процессы, маркетинг и налаживать работу на зарубежных рынках. До новых встреч.