Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок

Всем привет! На связи Юля Фролова, проджект-менеджер MobileUp.

Руководителям компаний важно держать руку на пульсе, но при этом не утопать в операционке и бесконечных планёрках. Фокус должен оставаться на стратегических задачах. Решения такого кейса бывают разные: еженедельные планёрки, личные короткие встречи с каждым менеджером и др. Мы в MobileUp пробовали разные подходы и поймали «золотую середину», решив оцифровать статусы всех проектов. Как это было и что дало, расскажу ниже и даже покажу на примерах.

Также в конце статьи вас ждёт ссылка на шаблон документа, который поможет оцифровать ваши проекты. Если вы, конечно, захотите последовать нашему примеру.

Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок

Как раньше руководители компании узнавали о том, что происходит на проектах

В качестве основного инструмента коммуникации между проджектами и топ-менеджментом выступал документ со статусами проектов. Он обновлялся раз в неделю и включал в себя:

  • краткое описание того, что сейчас происходит на проекте и чем занимаются команды (iOS, Android, QA и др.);
  • майлстоун/дедлайн текущей вехи;
  • дату актуализации.

Руководитель просматривал документ перед еженедельным синком по планированию ресурсов, и затем каждый менеджер получал уточняющие вопросы.

Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок

Помимо этого у каждого менеджера ещё была еженедельная «15-минутка» с руководителем. Задача — поделиться новостями, подсветить возможные риски и, в целом, рассказать о том, что беспокоит.

Что нравилось в процессе:

  • Подобные статусы не занимали много времени — менеджер тратил до 30 минут в неделю на отчётность.
  • Актуальная ситуация по каждому из проектов была задокументирована — статус можно было посмотреть в любой момент.

Что хотелось улучшить:

  • Сократить время устной коммуникации — несколько планерок по 15-20 минут выливаются в часы, которые можно всегда использовать более эффективно.
  • Добавить ретроспективность — текущий процесс не позволял отследить в какую сторону меняется статус проекта, как чувствует себя команда и клиент, что происходит с этими показателями по ходу проекта.
  • Добавить больше чёткости и прозрачности — каждый менеджер описывал статус в вольной форме. Кто-то подсвечивал риски, а кто-то заострял внимание на сроках. Согласитесь, одну и ту же информацию можно подать с разной окраской. Но когда мы говорим о статусе проекта, хочется иметь однозначное понимание.

Что мы сделали для оптимизации процесса

Желаемый результат изначально звучал как-то так:

«Хочется иметь что-то, куда можно посмотреть и понять, что всё хорошо. А если нехорошо, то понять, с чем именно, и точечно решать проблему»

Вполне ясно, поехали решать!

Шаг 1. Разделили проекты на параметры

Любой проект — сложносоставная сущность. В нём фигурируют сроки, деньги, команда, клиент и др. Каждый параметр в большей или меньшей степени влияет на проект и на наш клиентский сервис, а значит, важно всё.

В нашем варианте проект поделён на 9 параметров для оценки, которые объединены в 3 группы. Оценка каждой группы — это среднее 3 параметров (не пугаемся, ниже будет пример расчета).

Область 1 — проект

Сюда относим всё, что касается проекта, его границ и качества. Параметры для оценки:

  • соблюдение сроков — в рамках спринтов или нет;
  • качество — оценивается исходя из количества багов, найденных при тестировании, и количества возвратов задач на доработку в аналитику и дизайн;
  • загрузка — есть ли у команды задачи в работе.

Область 2 — команда

Очевидно из названия, параметры касаются исключительно команды исполнителей. Параметры для оценки:

  • ресурсы — достаточно ли их на проекте;
  • компетентность — соответствует ли уровень хард скиллов команды поставленным задачам;
  • атмосфера и сработанность в команде — какая общая температуры в команде, есть ли конфликты.

Область 3 — клиент

Оцениваем клиента, поскольку он также влияет на ход проекта. Параметры для оценки:

  • отношение к нам — насколько нами довольны, хотят ли продолжать работу;
  • вовлечённость — насколько клиент погружен в развитие проекта, активно ли участвует в принятии решений;
  • соблюдение договоренностей — бывают ли задержки в передаче необходимой информации, срывы сроков в принятии решений и др.

Область 4 — параметр самочувствия проджект-менеджера

Этот параметр добавился чуть позже. Его оценка не влияет на общую оценку проекта, но является важной для топ-менеджмента компании, ведь вовремя проведённая ротация спасает души менеджеров от выгорания.

Также в документ были добавлены параметры, которые уже не оцениваются, но имеют важную информационную значимость.

Статус:

  • текущий этап;
  • дедлайн этапа;
  • план на текущую неделю.

Риски:

  • со стороны команды MobileUp;
  • со стороны клиента;
  • действия по предотвращению рисков.

Бюджет проекта:

  • план (на спринт/веху);
  • факт (на спринт/веху).

Платежи и документы:

  • счета — отмечаем даты и сумму счёта на выставляемый период;
  • оплата — отмечаем плановую и фактическую дату оплаты;
  • закрывающие документы — подтверждаем факт отправки и подписания документов.

Эти параметры также еженедельно обновляются менеджерами. Прилагаю скриншот подобной страницы проекта:

Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок
Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок

Шаг 2. Выбрали шкалу оценивания и оценили параметры

Проект на части разделили. А как их корректно оценивать? Какую шкалу оценки выбрать? Как предотвратить завышения или занижения оценок?

Для простоты была выбрана 5-балльная шкала. Ещё со школы нам интуитивно понятно, что 4-5 — это хорошо, а вот 3 и ниже — сигнализирует о проблемах.

Что касается точности и минимизации риска выставления некорректной оценки. Для каждого параметра была прописана легенда, на основании которой менеджер выставляет оценку от 1 до 5. Покажу на примере параметров, связанных с клиентом (полную легенду вы найдёте в шаблоне документа в конце статьи).

Сразу скажу, что командой менеджеров мы филигранно вытачивали каждую формулировку, так как понятийный аппарат порой отличается достаточно сильно.

Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок

Шаг 3. Всё посчитали или «Магия цифр и свободный дашборд»

Итак, оценки выставлены. Что делаем дальше?

А дальше получаем среднее и выявляем общее состояние проекта. Покажу на примере:

Проект (сроки, качество, загрузка): (4+4+4) / 3 = 4

Команда (ресурсы, компетентность, сработанность) = (4+5+5) / 3 = 4.6

Клиент (отношение, вовлеченность, договоренности) = (4+3+3) / 3 = 3.3

Получаем оценку 4,4.6,3.3, которая позволяет сделать вывод, что проект идёт неплохо, но над отношениями с клиентом стоит поработать.

Далее все оценки по всем проектам сводим в общий дашборд и получаем инструмент. Он еженедельно обновляется и позволяет при 5-10 минутном изучении понять, как обстоят дела на проектах и какая область проседает у каждого.

Получилось ли улучшить процесс информирования топ-менеджмента? Смотрите сами:

  • Документ позволяет ретроспективно отслеживать изменения параметров, так как каждую неделю менеджер заполняет новую строку.
  • Уменьшается потребность еженедельной устной синхронизации с каждым менеджером, сохраняется только точечное решение выявленных проблем.
  • Процесс оцифрован, каждый параметр формализован. Это снижает риск передачи некорректного статуса.

А теперь представляю наш великий и ужасный дашборд статуса проекта:

Меньше совещаний — выше продуктивность: как мы оцифровали все проекты и сократили время планёрок

А что говорит топ-менеджмент?

Раньше митинги по распределению ресурсов и статусам проектов длились в лучшем случае час. С появлением нового инструмента мы перестали обсуждать просто «статусы проектов». Теперь обсуждаем только те проекты и моменты, которые реально заслуживают внимания, и всё чаще укладываемся в 15 минут.

Евгений Валеев, технический директор MobileUp

Я хотел получить рабочий инструмент, позволяющий в любое время узнавать исчерпывающую информацию о ходе проектов.

Мой календарь по вторникам был расписан с утра до вечера. Причём львиную долю времени занимали синки с проджект-менеджерами. В какой-то момент я понял, что время используется нерационально. С появлением документа у меня освободилось полдня. Информацию я получаю исчерпывающую, а если нужно что-то уточнить, то делаю это в частном порядке. Но подобные случаи случаются крайне редко. Следовательно, инструмент рабочий!

Александр Маслов, COO MobileUp

Коротко о главном

Является ли текущий вариант финальным для нас? Вероятно, нет. Мы всегда открыты к новым изменениям и регулярно корректируем процессы под актуальные нужды и требования. Мы против излишней бюрократии и все изменения стараемся направлять на оптимизацию и сокращение времени на их поддержание.

Как обещала, ловите шаблон нашей мега-таблицы. Будем рады, если он найдёт теплое место в ваших рабочих инструментах.

Всем успехов и твердых пятерочек по всем параметрам!

1414
2 комментария

Удобный вариант ,так видна активность и действительно время экономится ,а продуктивность сохраняется и даже становится выше

1
Ответить

Люди сами себе роют яму. Нормальный отчет решает и отвечает на ВСЕ вопросы менеджера. Если этого не произошло — работайте с форматом отчетов или с IQ менеджера.

Планерки в основном фикция для руководящего персонала в большинстве случаев. Они этого не понимают, потому что ПРАВДА НЕ УМЕЮТ ВЫНИМАТЬ ОТВЕТЫ НА СВОИ ВОПРОСЫ из отчетов. Им надо чтобы сотрудник разжевывал. А ему нет времени, он работать должен, а не вам объяснять что он сделал, почему, и в каком количестве.

Часто в отчетах не хватает граф. Например кроме проделанной работы менеджер хочет знать "а что дальше, какие планы". Значит надо добавить графу и всё. А в итоге менеджер на планерке спрашивает с неподготовленного сотрудника данные на следующий квартал и думает, что сотрудник идиот, если он не выдал что-то гениальное и строго структурированное. А для этого отчеты и нужны.

Ответить