Кейс Webinar, Comdi и We.Study: освоили методологию по приоритизации бизнес-идей на стратегической сессии

Рассказывает Александр Кульгинский, менеджер в IT-Agency

Бизнес клиента состоит из трёх компаний: Webinar, Comdi и We.Study.

Webinar — сервис для проведения онлайн-мероприятий. Им пользуется более семи тысяч клиентов, среди которых Сбербанк, Тинькофф, Билайн, ВШЭ и другие. Ежемесячно через сервис проходит около двух миллионов участников онлайн-встреч и вебинаров.

Comdi — сервис для организации онлайн-трансляций, виртуальных конференций и телемостов. Услугами платформы пользуются Microsoft, Mail.ru, SAP, Мегафон и ещё 500 компаний. Суммарный охват зрителей — 100 млн.

We.Study — платформа для организации онлайн-обучения. Это самый молодой проект. За первые полгода более 80 тысяч человек прошли обучение. Такие компании, как Gipfel, Alpen Pharma Group, СОГАЗ-Жизнь, уже запустили свои корпоративные курсы.

На нашу стратегическую сессию пришли собственник бизнеса, коммерческий директор и продакт-менеджеры каждого проекта.

Они оказались в ситуации, когда в бизнесе есть стабильность, но куда и как расти непонятно.

Команда пришла на стратегическую сессию, чтобы:

1. определить дальнейший вектор развития по всем трём проектам,
2. понять, как масштабировать бизнес и привлекать новых клиентов,
3. проверить свои идеи об нашу экспертизу.

Команда получила список идей для развития проектов и освоила нашу методологию по приоритизации гипотез.

Кроме того, наши специалисты подготовили аудиты сайта, контекстной рекламы, SEO и отдела продаж по проекту Webinar.

Мы провели команду по стандартным шагам разработки стратегии, который используем на клиентских проектах.

Погружение наших специалистов в проекты
За две недели до стратегической сессии мы созвонились с собственником бизнеса, чтобы:

• Выяснить, что он хочет получить от участия в стратсессии. В его случае это — найти новые идеи для развития всех трёх проектов.
• Получить доступы к сайтам, рекламным кабинетам и записям звонков в отделы продаж, чтобы провести экспресс-аудиты. Это позволило нам погрузиться в ситуацию заранее, а не тратить время на самой стратсессии.

Выстраивание воронки продаж
Как мы выяснили на первой встрече, команда пришла на стратсессию в первую очередь за генерацией идей. Тем не менее мы решили пойти по стандартному пути — вначале расписать бизнес-процессы и разложить воронку. Так мы рассчитывали раскопать важные инсайты, которые помогут в дальнейшем.

Разложив воронку, мы не нашли точки роста, которые могли бы существенно повлиять на неё в текущем виде — на проектах и так всё было хорошо. Поэтому мы перешли к генерации идей по стратегическому развитию проектов.

Генерация идей
Мы генерировали идеи для всех трёх проектов, но самые интересные получились для Comdi, поэтому о них и расскажем.

В процессе обсуждения мы увидели, что бизнес-процессы в Comdi похожи на наши, поэтому предложили попробовать решения, которые сработали в IT-Agency:

1. переупаковка продуктов,
2. пересмотр ценообразования.

Вся работа в Comdi идёт по одному бизнес-процессу: для больших и маленьких проектов выделяется одинаковое количество ресурсов. Это приводит к тому, что крупные проекты приносят прибыль, а маленькие минусят.

Мы предложили разделить продукты на две большие группы:

1. Крупные проекты с максимально индивидуальным подходом и проработкой стратегии для корпоративных клиентов.
2. Маленькие проекты с коробочным подходом, стандартизацией и фиксированной стоимостью для небольших проектов.

На крупных проектах мы предложили считать стоимость, исходя из объёмов работ. На маленьких — обозначить фиксированный объём работ и цену, чтобы каждый проект требовал мало ресурсов и окупал себя.

Так Comdi увеличит ресурсы на проекты с высокой доходностью, а небольшим клиентам будет предлагать стандартные решения. В итоге это принесёт рост прибыли по обоим направлениям.

Чтобы команда клиента смогла внедрить этот подход у себя, мы поделились с ней таблицей доходности, в которой ведём расчёты сами.

Приоритизация идей
После того как мы сгенерировали по несколько десятков гипотез для тестирования по каждому проекту, нам нужно было расставить приоритеты между ними. Для этого мы сформулировали критерии оценки:

• длительность: сколько времени нужно для реализации,
• эффект: сколько денег это принесёт,
• сложность: сколько ресурсов потребуется.

Мы оценили часть гипотез по 10-балльной шкале, где 10 — самое лёгкое и дешёвое, 0 — самое долгое и дорогое. В итоге у нас получилась чёткая приоритизация. Наверх попало то, что даёт максимальный эффект за минимальное время и деньги.

На стратсессии мы параллельно работали над всеми тремя бизнесами. Из-за этого нам не хватило времени приоритизировать все гипотезы: мы успели проработать только половину гипотез по одному проекту. Оставшуюся часть команда должна была проработать сама по той методологии, которую она получила на стратсессии.