«Факапят все», или Как не уволить всех продажников?

- Распространите среди жильцов нашего ЖЭКа
- А е…
- А если не будут брать — отключим газ! (с)
Эта 5-секундная сценка из «Брильянтовой руки» необычайно точно описывает подход некоторых руководителей: стимулировать продажи не самым эффективным, а порой и опасным (для бизнеса) способом.
Давайте поговорим о том, как этого избежать!

Начнём с вполне очевидной вещи: описанный выше подход неизменно приводит к появлению ошибок у продажников, которые постепенно сведут на нет все старания «эффективных менеджеров», и все показатели деятельности поползут вниз. Теперь рассмотрим конкретику, которая в моём случае основана на проведённых 20+ аудитах компаний за последний месяц.

Кстати, об аудите — во второй части статьи.

1. Они консультируют, но не продают.

Казалось бы, в названии должности «менеджер отдела продаж» или МОП, как раз и заключена её суть и основная задача – продать товар/услугу/работу. Кстати, для простоты буду говорить только «товар», подразумевая всё перечисленное.

Но в погоне за лояльностью аудитории мы немножко зажали себя в рамки приличия, назвав продажников «консультантами», бессознательно ограничив им функционал.

Да, конечно, в должностной инструкции прописаны обязанности, задачи и цели, но во время аудита я постоянно сталкиваюсь с парадоксом: менеджеры по продажам должны говорить, но в реальности они действительно стали консультантами и просто отвечают на вопросы.

Произнося занафталиненные фразы «чем я могу вам помочь?» или «какие вопросы у вас остались?» оказывают медвежью услугу: МОПы перекладывают свою работу на потенциального покупателя. Очень часто клиенты до конца не знают чего хотят, либо не уверены в том, что делают правильный выбор, да и вообще могли бы обойтись без конкретного товара.

Бывает и так, что покупка рациональная, товар изучен со всех сторон, но нужно побудить клиента купить именно у вас, причём сделать это настолько органично, чтобы он не сомневался.

Помните, в той же «Брильянтовой руке» фразочку «Клевать будет так, что клиент забудет обо всем на свете!» ? Вроде и смешно, но нужно смотреть в корень: продажник просто обязан быть тем, кто возьмет за руку и приведет к решению – как партнер, как добрый знакомый, ведь именно это его ключевая задача.

Не секрет, что МОПы работают по скриптам, но иногда они просто катастрофически неправильные, т. к. основной упор в них сделан на продукт, а не на клиента.

Более того, часто в компаниях скриптов вообще нет, и это тоже проблема: нет структуры, логики каждого блока — куда и зачем я веду клиента? Скрипт даёт маршрутную карту, учитывая все повороты, и если менеджер понимает, для чего он сказал какое-то слово, тогда он ведущий.

По моей статистике отсутствие грамотного скрипта и, что не менее важно, умения продавать в моменте, увеличивает цикл сделки в 1,5-3 раза по сравнению с ситуацией, когда они внедрены и менеджеры обучены реагировать здесь и сейчас. Это негативно влияет на конверсию и размер прибыли.

Бывает и так, что скрипт есть, но либо он недостаточно проработанный, либо менеджер недостаточно гибкий – не чувствует, в правильную ли сторону идёт диалог, спрашивает шаблонно по списку, не учитывая ответы, и это точно так же обесценивает процесс продажи.

Все клиенты разные, и потому разговоры должны быть разными, хоть и в целом могут строиться по заранее подготовленному пути. Важно подстраиваться под клиента в моменте.

Думаю многим знакома ситуация: менеджер задаёт 1-2 вопроса на входе, после этого (и не факт, что к месту) начинает тарабанить про продукт — какой в этом смысл?

Ты пока не знаешь клиента, не выявил до конца его цели, запросы и ожидания, не видишь проблемы, с которыми он пришел, и если расскажешь шаблонную презентацию продукта, не понимая что именно нужно – просто потратишь своё время и время клиента, отдалишь его от покупки, а может и вовсе потеряешь.

Не надо так!

2. Менеджеры не выявляют потребности клиентов

Окей, скрипт есть, и он нормальный. Но и в этом случае важно понять запрос клиента (о чём я уже написал выше).

На самом деле, это самая огромная боль и пропасть во всех компаниях, в которых я проводил и провожу аудит.

По факту, чтобы уметь продавать, не нужно знать 1000 техник продаж, но нужно уметь задавать вопросы. И это должны быть не закрытые вопросы, которые не ведут к «распаковке» клиента – они должны быть открытыми. Я ещё остановлюсь более подробно именно на отличиях между этими типами вопросов, и даже расскажу, чем они бывают полезны, пока же просто отмечу, что закрытыми называются вопросы, на которые можно ответить односложно – «да» или «нет», то есть они не позволяют раскрыть суть вопроса.

Чтобы продавать нужно учиться задавать вопросы, и продолжать путь именно с учётом каждого ответа клиента, задавать вопросы в глубину, а не просто гасить пунктами 1, 2, 3, 4… Потому что если на все клиент скажет «да/нет», то он скорее всего пойдёт думать, и может сделать выбор в пользу другой компании. Если же узнать потребности глубинно и найти решение запросу — то клиент купит.

Опуская блок выявления потребностей, вы снижаете вероятность продажи на 50%, а если у клиента нет четкой мотивации на покупку – более чем на 70%.

Для выявления истинных потребностей и стимулирования покупки важно и задавать правильные вопросы, и слышать ответы, продолжая работу именно на их основании.

3. Менеджеры не доносят ценность

Итак, есть скрипт, есть понимание того, как задавать вопросы и работать с ними, но есть маленькая деталь, которую всё так же часто упускают МОПы – они рассказывают клиенту то, насколько крут продукт, как долго он разрабатывался, и какие крутые специалисты при этом были задействованы.

Ошибка же состоит в том, что для клиента важнее именно понимание того, чем конкретно этот продукт поможет ему. Например, если это образовательный курс – то нужно показать, какой результат получит клиент на выходе, а не рассказать о составе программы и привлечённых для его создания экспертов.

Поэтому нужно учить менеджеров работать с выгодами, доносить преимущества, а не говорить только фактами и свойствами.

Неумение использовать выгоды и присоединять их к потребностям клиента обесценивает продукт, не показывает уникальность и уменьшает шансы выбора между конкурентами. Зачем клиенту продукт, который не имеет ценности для него?

4. Нет работы с сомнениями клиентов

Фразы клиентов «я ещё подумаю» или «обсужу с супругом/супругой» наглядно демонстрируют менеджеру, что он не до конца выявил потребности клиента, и у него осталась неуверенность в ценности продукта, его уникальности.

Зачастую после таких фраз МОПы соглашаются и отпускают принимать решение самостоятельно, не пытаясь включиться и разобраться с сомнениями. Вполне уместным будет задать наводящие вопросы или фразы из серии «кроме продукта А у нас есть ещё продукт Б, который принесёт вам [конкретные выгоды]»

Отсутствие подобной работы с сомнениями увеличивает долю отказов в 3-4 раза, и снижает доходимость клиентов до оплаты на 50%.

5. Менеджеры легко отпускают клиентов

Эта ошибка плавно вытекает из предыдущего пункта: менеджеры не пытаются удержать клиента, не ставят чёткие договоренности или дедлайны по следующему звонку.

Конечно, не стоит чрезмерно давить и требовать принять решение прямо сейчас, но лично был свидетелем тому, как продажник договорился связаться через 20 (!) дней, и конечно же упустил клиента.

Если клиенты не чувствуют заинтересованности, то при попытке следующего контакта количество недозвонов увеличивается в 2-4 раза. Это препятствует процессу лидогенерации и влечет за собой создание холодной базы клиентов.

Итак, я описал основные ошибки, которые допускают продажники, и отметил моменты, которые делать не нужно.

А как нужно?

Для начала стоит провести аудит, причём желательно сделать это не своими силами – глаз замыливается, ошибки не замечаются.

Я давно и успешно работаю с собственной командой аналитиков, и могу сказать, что аудит процессов продажи в компании помогает увидеть текущую ситуацию бизнеса, выстроить стратегию по увеличению продаж.

Всё это занимает обычно от 2 до 4 недель, в зависимости от компании. В одних мне предоставляли информацию быстро, у них была система скриптов, метрик, и даже вёлся анализ ситуации, и внести корректировки удавалось достаточно оперативно за счёт дополнительного обучения МОПов.

У других компаний не было ничего, и мы вместе занимались разработкой алгоритмов, продумывали алгоритм контроля показателей, проводили тренинги с нуля, и некоторое время внимательно следили за внедрением новой системы.

В ходе аудита мы используем бриф с вопросами о текущих сложностях, полями для заполнения существующими метриками продаж, пункты о команде и их показателях, CRM. Учитываем подбор и адаптацию сотрудников, контроль качества и примеры карты оценок разговоров сотрудников, все данные по регламентам, базу знаний для отдела продаж и т. п.

Также мы всегда проводим встречи с ключевыми сотрудниками: директором по продажам, руководителями всего отдела продаж и отдельных групп, директором по маркетингу, тренерами или руководителями обучения, специалистами контроля качества, аналитиками – всеми, кто так или иначе влияет на продажи.

После сбора всей информации, анализа материалов и метрик, CRM и организации процессов, мы указываем на слабые места в системе и решения – точечные и эффективные.

Но что более важно, мы сами активно участвуем во внедрении предложенных решений, и анализируем результаты. Это позволяет буквально «на ходу» определять, всё ли делается правильно, или нужно дополнительно подсветить ошибки продажников. Иногда приходится давать рекомендации по увольнению сотрудников, с неудовлетворительными показателями.

Но чаще мы предлагаем проверенные инструменты, которые можно адаптировать под конкретную ситуацию, и получать дополнительную прибыль.

Мы выстраиваем системы продаж, исходя из принципа, что клиенту нельзя продать: для него можно создать условия, в которых он купит.

Кстати, скоро Черная Пятница и Новогодние празднества — самое время повысить эффективность бизнеса!