Часть 10. Проект «Ломай – круши»

Сейчас я вам расскажу про самую эпичную, самую «сказочную» и самую головокружительную реформу, которую когда-либо удалось провернуть менеджерам АО «РЖД».

Называлось это хитрое телодвижение бывшего Министерства: «Безотделенческая реформа».

Почему «без»? Потому что сама идея подразумевала уничтожение одного из элементов управленческого древа компании – отделений.

Сам принцип организации структуры управления в АО «РЖД» имел вполне классическую форму: географическую. Т.е. все железнодорожные предприятия в области, вне зависимости от направления деятельности, объединялись под шефством регионального центра – отделения. Отделения формировали Дороги. А Дороги - АО «РЖД»

Например, в состав Октябрьской железной дороги (это северо-запад страны) на момент начала преобразований входили 6 отделений: Петрозаводское, Мурманское, два Санкт-Петербургских, Московское и Волховстроевское.

Каждое отделение непосредственно контролировало все предприятия на регионе, а также обладало полной финансовой и хозяйственной самостоятельностью, т.е. аккумулировало денежные средства и направляла их на нужды предприятий в области. Естественно, для выполнения данного управленческого функционала отделения были нашпигованы разного рода специалистами, руководителями и прочим административным персоналом. Под каждым отделением в среднем было несколько десятков предприятий.

Координация по видам деятельности осуществлялась опционально: например, деятельность вагонных депо контролировала служба вагонного хозяйства, путейцев – служба пути и т.п.

Но отделения были основой системы управления. Его ядром.

Потом «гениям» из АО «РЖД» пришла следующая мысль: «А почему-бы взять и не удалить отделения из состава компании? Это ж сколько можно людей поуволнять и повыгонять на улицу? И сколько можно на этом сэкономить?»

Чтобы скомпенсировать потерю отделений, была придумана процессная модель управления. Т.е. теперь предприятия управлялись не регионами (по географии), а по видам деятельности (т.е. по процессам). Хозяйства и службы, которые ранее осуществляли вспомогательную роль в администрировании, теперь объединялись в дирекции. Каждая дирекция в отличие от отделения включала в себя уже не десяток-два-три предприятий, а целую сотню!

При этом руководство этой сотни находилось не в областном центре, а далеко-далеко в столице федерального округа.

К чему в итоге привела такая реформа?

К существенным потерям в скорости и оперативности управления компании. Руководители и специалисты линейных предприятий тратили время на постоянные переезды на совещания в другие города. Нечёткая, разветвленная и неусточивая схема управления приводила к возникновению откровенной неразберихе в части доведения указаний и старшинства того, кто отдает тебе приказы; возникали задержки в исполнении распоряжений и проблемы в корректности их выполнения.
К ухудшению контроля за деятельностью предприятий. C учётом большой удаленности до конечного депо, теперь даже никто из руководства и не доезжал на очные проверки и общение с людьми. Им было просто лень это делать. Как результат: повышение количества брака и ошибок в работе, некомпетентности и безответственности на местах.
К перекосам в формировании бюджетов. Из-за отсутствия контроля и плохого планирования расходов денежных средств, часть предприятий испытывали дефицит по заработной плате. Кто-то жрал в три горла, а кто-то доедал х.. с солью. Предприятия на железной дороги теперь были предоставлены сами себе. Они были брошены на произвол судьбы.

Одна из бывших руководителей в отделении, с которой я работал, очень метко прокомментировала эту реформу: «Раньше у нас была семья, а сейчас мы будем жить в колхозе». И эти слова были предсказанием.

А что с той самой пресловутой экономией на персонале, о которой так мечтали управленцы АО «РЖД»?…. Тут всё вышло не так как планировали, а с точностью до наоборот. Ну, как обычно это и происходит на «РЖД». Ничего удивительного!

Дирекции, которые должны были по идее оптимизировать штат менеджеров, в плане численности, оказалась ещё более прожорливее, чем отделения. На начальном этапе моей работы в должности инженера по расчету заработной платы в Дирекции инфраструктуры, в которую входило наше депо, был отдел труда, состоящий из пяти человек. Спустя несколько лет этот отдел разросся до целой службы труда (т.е. нескольких отделов), в которой находился уже десяток другой специалистов и руководителей разных мастей, которые сжигали фонд заработной платы «РЖД» ничуть не хуже бывшего отделения. При этом я как работал в своём депо в одно лицо за троих, так и работал… Слуга нескольких господ…

А что касаемо бывших отделений, то тут всех поувольнять не получилось. Кто-то, у кого не было знакомств, блата и особых знаний коммерческих тайн, добровольно ушёл работать в другие структуры и коммерческие организации. Но так как в «РЖД», особенно на управленческих должностях, работают целые кланы и семьи: тёти, дяди, внуки, друзья, братья, зятья и тёщи, то просто так расформировать отделения не получилось.

Но чтобы на бумаге реформа смотрелась красиво и давала ожидаемый эффект, то было придумано следующее.

Часть работников отделений теперь объединялись под видом уже другой структуры – Регионального корпоративного центра управления (РКЦУ). Вроде, зарплату получают, на должностях сидят, а к отделению не относятся! Название-то другое! А?! Каково?!

Другая же часть была рассована по другим предприятиям области под фиктивными выдуманными должностями. Т.е. бывший работник отделения теперь работал штатным специалистом линейного предприятия, например, вагонного депо, но по факту на работе не появлялся, и что он делал, никто не знал. Он как бы уже и не в отделении, но и на предприятии в его штате он тоже ни черта не делал. Потому что это был бывший работник отделения, чей-то знакомый, которого увольнять было нельзя, да и вообще жалко.

Так, к слову, на нашем предприятии родилась должность специально для такого бывшего работника отделения под названием «заместитель начальника технического отдела по социальным вопросам». «Какая связь между техникой и социальными вопросами?» - Спросите вы. – «Как вообще у начальника техотдела может быть зам. по социальным вопросам?» Ну, просто с фантазией плохо у горе-управленцев АО «РЖД», а признавать свои ошибки они не хотят. Поэтому и рождались такие глупые должности с бестолковым названием.

Ради других бывших отделенцев у нас на предприятии создали целый отдел. Двух несчастных экономистов нашего умирающего депо вдруг объединили в целый экономический отдел. Откуда отдел из двух человек-то, тем более на предприятии с постоянными сокращениями персонала? А вот! Отдел появился, потому что теперь к ним присоединили ещё двух бывших работников отделения под видом сотрудников отдела. Эти два человека сидели на хороших должностях в другом городе, вдалеке от аппарата управления депо, и получали немалую зарплату. А всю работу по-прежнему делали несчастные два экономиста.

Добавьте к этому затраты на новые бланки, штампы, переименования, временные затраты на перевод работников из одной структуры в другую с кучей дополнительных соглашений и получите на выходе откровенный провал реформы по экономическим показателям, за который инициаторов этой идеи должны были выгнать взашей из компании.

Проект «Ломай-круши», он же «Безотделенческая реформа», откровенно провалился: ожидаемого прироста по качеству управления не произошло, экономии не случилось, а расходы на заработную плату управленческому аппарату в компании беспощадно росли и не планировали уменьшаться.

Так были умерщвлены отделения и родились огромные, жирные и неповоротливые дирекции, создав вокруг себя ворох проблем, злоупотреблений, жадности, блата, обмана и пустых растрат. Эта реформа, я считаю, должна по праву занять своё особое место в зале славы «Неудач АО РЖД».