Цифровизация начинается с головы
Legacy, AI, цифровые двойники - кто победит в банках, что делать, с чего начать?
Без изменения внутренних процессов невозможно обеспечить переход к омниканальности, клиентоцентричности, упрощению клиентского пути - работа «в 1 клик». Цифровизация – это трансформация всех процессов организации.
Но во-первых, цифровизация нужна не всем. Начинать любые изменения стоит с позиционирования. Вполне возможно, что вместо гонки за модой и бессмысленных трат можно решить простые задачи и улучшить операционную модель, используя возможности Excel. Во-вторых, адаптация legacy под новые требования может привести к ухудшению существующей модели работы с клиентами. Чаще всего специализированные банковские системы плохо масштабируемы и не приспособлены к быстрым изменениям. Создание дополнительной нагрузки, а также перевод работы в режим онлайн могут спровоцировать рост инцидентов и ухудшение качества работы, а также привести к необходимости полной замены системы и выводу её из эксплуатации.
Для перехода в цифру требуется внутреннее позиционирование компании как цифровой, а также стратегическое решение, что такие изменения нужно тщательно готовить и менять систему принятия решений, культуру, процессы. Внешние изменения без внутренних подрывают всю идею цифровой трансформации как таковой. Цифровизация – это, прежде всего, культура, а уже потом ИТ, - согласились все участники. Сращивание бизнес и ИТ-функции, в том числе управление инфраструктурой – очень опасный путь.
Кто же должен стать лидером изменений? В правильном варианте технологический лидер – лидер трансформации - берет на себя ответственность за изменения. Здесь необходимо присутствие не только технологической составляющей, но и нужна подготовка почвы к переменам. Лидер транслирует бизнесу идею, договаривается со всеми стейкхолдерами, собственным примером показывает необходимость перемен, исследует существующие процессы. Цифровизация без лидера невозможна.
Что же можно сказать о роли искусственного интеллекта? Какой бы эта тема не была бы важной и модной, дискуссионным остается вопрос о практическом использовании. Работа с данными и научение машины строить с большой скоростью алгоритмы и принимать непредвзятые решения в настоящий момент является очень затратным процессом, требующим очень взвешенного подхода, поскольку затрагивает некоторые этические моменты.
Банки имеют сейчас 20+ источников данных. Но что они могут сделать с ними с помощью ИИ? Как широко применение ИИ? Сейчас это и построение скоринговых моделей, и самообучающиеся чат-боты-помощники, и огромные возможности работы с различными типами данных, но есть и спорные моменты – это, как правило, дорого и пока не имеет широкой интеграции.
Важным остается также вопрос Legacy-system. У каждого свое понимание и этого термина. И когда мы говорим об этих системах, давайте начнем с определения, чтобы понимать, что говорим об одном и том же.
legacy applications; = databases; = software I; = devices; = codes - унаследованные системы (приложения, базы данных, ПО, устройства, коды) .Системы, переставшие удовлетворять потребностям применений, но всё ещё находящиеся в эксплуатации из-за трудностей их замены, так как при проектировании таких систем не были заложены возможности их перестройки.
Что с ними делать? Ответ однозначный - менять, пока они не обрушили весь бизнес. А в современном мире то, что сегодня немного не новое, завтра становится археологической окаменелостью во всех смыслах.
Поскольку мы решили, что начинать надо с корпоративной культуры, то с какого «этажа» начать? Традиционно драйвером изменений выступает бэк-офис. Это историческая данность, обусловленная прежней важностью бухгалтерии в организации. Бухгалтеры все еще умеют манипулировать операционными рисками, но надо учитывать и то, что операционные риски никуда не исчезают в принципе. Они уходят из одного подразделения в другое.
Внимание первых лиц решает многие вопросы, связанные со скоростью принятия решений, бизнес-процессами. Когда первое лицо приходит «на производство» и проявляет личный интерес к проблемным зонам, то часто оказывается, что процессы улучшить все-таки можно, а сроки сдвинуть все-таки получается. Нужно идти в HR, закупки. На каждом этапе трансформации определить проблемные зоны и людей, с которыми необходимо провести работу.
Договариваясь о терминах, необходимо для себя понять, что цифровизация гораздо шире автоматизации. Она требует перехода на мета-уровень создания цифрового двойника.
То есть, начиная цифровизацию, мы с технической точки беремся за создание цифровых двойников, с точки зрения бизнеса - за создание сквозных бизнес-процессов, выход на новый уровень. Но начинать все равно необходимо с культуры. Конфликт ИТ и бизнеса остается очень актуальной темой. Каждый говорит на своем языке, имеет свои «боли», никто никого не слушает. Чья задача изменить это? Очевидно, это задача CIO или СTO (cheef transformation officer).
Перестройка культуры также касается и аналитики. Несмотря на то, что на дворе 21 век, бизнес все еще пытается УГАДАТЬ: взлетит или нет. Бизнес должен учиться строить прогнозы на основе имеющихся аналитических данных, которые есть в компании и которые удается получать извне.
«Накручивание сервисов» на старые фундаменты - утопично. Мир меняется, меняются подходы разработки и проектирования информационных систем. Любая технология должна смотреть на много лет вперед, но и сам бизнес должен не готовиться к вчерашней войне, а идти на опережение.
Все это становится возможно за счёт выстраивания сильной линии бизнес-анализа, замены консервативных корпоративных ценностей и создания культурного кода организации, а также наличия сильного лидера, который ведет бизнес в цифровизацию, начиная с себя.
Как Вы считаете, может ли CIO стать технологическим лидером в компании, где нет внятной стратегии диджитализации?