Как построить системные продажи для IT-бизнеса

Статья написана в соавторстве с Мэри Ротарь, CEO IAMPM и Анастасией Шмаль, Sales Lead в AmazingDoc.

Привет! Я — Марина Никитчук, Director of sales development в Very Good Security и автор телеграм-блога BizDeva.

Я на практике преодолела ступеньки в карьере продаж: от лидогенерации до руководителя большой команды и консультанта по вопросам sales, business development и ABM-стратегии.

Если вы сейлз, маркетолог или BizDev c профессиональными амбициями, то обязательно на каком-то этапе карьеры столкнетесь с задачей не просто продавать, а построить контролируемый процесс продаж. Статья поможет сориентироваться в этом вопросе, даст вектор, подскажет как действовать, не совершая многих ошибок.

И для начала, давайте разберемся, в чем отличие продаж в разных типах компаний.

У разных компаний цель будет общей: привлечь больше клиентов и заработать максимальное количество денег. Разница состоит только в пропорциях усилий (бюджетов), которые вы перераспределите между работающими каналами.

В сервисные компании стараются набирать лидгенов full cycle режима, которые будут не только генерировать лидов, но и закрывать сделки. Не всегда сейлзы выключены из этой модели, и в разных компаниях лидгены могут работать со сделками только определенного объема и формата. Но в любом случае, запрос к лидгену у сервисных компаний шире, чем у продуктовых.

В SMB сервисе из-за меньшей направленности и бюджетов для inbound-активностей, продажи строятся чаще на referrals и outbound.

В качестве подхода и построении инфраструктуры продаж, конкретных различий между сервисными и продуктовыми компаниями нет. Есть разница в пропорциях, которые вкладывают при построении системы продаж.

Исторически, в продукте больше работают с имейлами и вообще с outbound продажами, направленными на email, жестко фокусируются на маркетинговых активностях и выделяют под них большие бюджеты.

В сервисном бизнесе пропорция иная: лидгены по большей части концентрируются на LinkedIn. Есть компании, которые, в принципе, не делают рассылок, и не считают их каналом outbound продаж.

Если в сервисных компаниях есть много разных направлений и подходов, то в продуктовых — единый product-centric подход. Как правило, есть продукт-флагман, который продвигает команда, и есть основной и дополнительные use cases, вокруг которых вращаются все outbound усилия, messaging и value prop.

Структура продаж сложнее, а сейлы full цикла встречаются редко. В продуктовых компаниях скилл продаж и планирования немножко другой, и для того, чтобы запустить поток продаж, важно держать баланс между разными функциями:

В книге Predictable Revenue Аарона Росса, хорошо описано, почему такое разделение эффективно. Подход помогает ускорять процесс продаж, дает каждой команде и человеку в ней конкретную функцию, которую они доводят «до идеала».

Как в продуктовой, так и в сервисной компании, придется разговаривать с людьми, и решения тоже принимают люди — ЛПР-ы, decision makers. Поэтому, выстраивая систему продаж, работайте над отношениями, концентрируйтесь на людях.

В основе любой воронки всегда лежит математика, это верно для компаний любого типа. На старте, основываясь только на своем или чужом опыте, трудно будет подсчитать, сколько нужно лидгенов, SDR-ов, сейлзов. Но это возможно.

Можно полагаться на свои финансовые цели, и формировать расчеты, исходя из них, или же брать в учет еще и дополнительные факторы как потребности рынка, бюджеты, риски.

Смоделируем ситуацию: в квартал планируете получить 250 000 долларов.

Допустим, в команде уже есть качественное историческое планирование, и вы понимаете сколько прибыли, с учетом вашей операционной деятельности, нужно получить с клиента.

Важно узнать и среднее значение сделки — average deal size.

Если только начинаете, и таких значений нет, основывайтесь на опыте других компаний из вашей отрасли. Если улучшаете свою систему — полагайтесь на исторические данные из CRM, мессенджеров и других источников.

Таблица на рисунке может выглядеть сложно, но после объяснений все станет понятно и применимо на практике.

Для подсчетов нам нужны два важных показателя конверсии. На самом деле, их гораздо больше и можно усложнить систему, поделить ее на все стадии воронки, но мы здесь даем простой пример.

Два основных показателя конверсии:

Дальше считаем, сколько встреч нужно сделать, чтобы достичь задуманной финансовой цели пошагово:

Затем смотрим, сколько в среднем встреч сможет обрабатывать ваш SDR и лидген, и сколько сделок может обрабатывать сейлз.

Последние шаги — поделите количество встреч, необходимое для достижения цели, на количество встреч, которые проводит ваш SDRs/lead gen в квартал.

Для Sales/Account Executive выполните следующие действия: количество встреч, необходимых для достижения цели(квоты)*процент конверсии встреч в сделку/количество сделок, которые закрывает ваш Sales/Account Executive в квартал.

После подсчетов получается, что для достижения нужной прибыли нужны два лидгена и один сейлз. Если вы замените цифры на исторические данные — сможете получить показатели, релевантные для конкретной компании.

Здесь снова пойдет речь не о субъективных ощущениях, а о вполне конкретных показателях. Для того, чтобы понимать, правильно ли вы все построили и работает ли воронка на компанию, важно отслеживать Key Performance Indicator — ключевые показатели эффективности.

Определяйте KPI, чтобы знать, какие процессы работают нормально, не теряете ли вы классных лидов, нет ли просчетов и ошибок. Обязательно сделайте KPI на каждой стадии своей воронки и отслеживайте дельта-показатели, то есть тенденции. Этот процент вам многое даст.

Очень важно не просто документировать воронку, чтобы выполнялись цифры, а также понимать регламент. Как встреча перерастает в сделку, как сделка переходит из одной стадии в другую и какие действия команды улучшат показатели. Это не очередная скучная книжная теория, она помогает оптимизировать и автоматизировать процесс, чтобы вам не нужно было за ним следить 24/7.

Важно помнить, не стоит сводить KPIs для лидгена/ SDR/ Sales к количеству отправленных писем или добавленных компаний. Эти метрики нужны только для того, чтобы сориентировать лидгена или сейлза, сколько оптимальных активностей он должен совершать, чтобы успешно справиться со своей задачей.

Все-таки, конечной целью SDR будет назначить звонок, а самой лучшей целью — чтобы этот звонок был SQL и помог компании достичь своих revenue goals.

KPI, которую мы ставим для лидгена, должна его сориентировать по оптимальному количеству активностей, необходимых для индивидуального успеха. В любом случае, это не директивное указание, а вектор, по которому лидген будет двигаться спокойно, зная, что он на правильном пути.

В VGS ключевые показатели эффективности SDRa завязаны на выполнение конкретных квот. Например, количество:

Оценки на основе этих показателей помогают компании двигаться к выполнению командных целей.

Не все KPI будут эффективными на разных этапах роста команды. Важно ставить индивидуальные метрики, составлять план развития, и по мере роста команды/компании — добавлять и смещать фокус в сторону командных целей. Но каскадировать и измерять все стоит продолжать в разрезе каждого сотрудника.

Помимо метрик, обратите внимание на карьерный план развития ваших SDR. Это то, за какое время сотрудник дорастет от одной позиции к другой.

Для каждого этапа сейлз процесса есть определенные показатели эффективности, которые можно отслеживать и вносить в отчет. Проблема в том, что просто следить за показателями недостаточно. Если хотите стать хорошим BizDev-ом, информацию нужно анализировать и предпринимать нужные действия на основе этих самых показателей и вовремя.

На рисунке приведен типичный перечень элементов каскадируемой воронки от конечной цели (прибыли) до первого шага (контакты):

Когда вы разложите эти элементы по уровням в свою воронку, на каждом этапе станут понятны главные показатели. Их важно накладывать на таймлайны: квартальный, месячный, недельный и даже дневной. Так вы увидите тенденции, сможете вывести закономерности и составить план изменений, когда это необходимо.

Например, если видите, что резко падает количество квалифицированных встреч (SQL), а от этого зависят дальнейшие стадии воронки, надо что-то предпринимать. Стоит поработать с лидген или SDR командой над критериями квалификаций, посмотреть какие знания нужно подтянуть.

Health check — это процесс, который оценивает текущий перформанс команды, и то, насколько реалистичные цели вы изначально поставили. Есть ли тенденции к тому, что кто-то конкретный перформит лучше или хуже, и почему так происходит.

7 health-метрик, которые можно начать измерять уже сейчас: