{"id":13473,"url":"\/distributions\/13473\/click?bit=1&hash=0230b2c9c1795327978777f68c1836f3d5cbb11c39f14294a4fd37999e00f14c","title":"\u041a\u0430\u043a Tele2 \u0441\u0434\u0435\u043b\u0430\u043b \u043f\u0440\u0438\u043b\u043e\u0436\u0435\u043d\u0438\u0435 \u0434\u043b\u044f \u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u0436\u0438 \u043d\u0435\u0438\u0441\u0442\u0440\u0430\u0447\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e \u0442\u0440\u0430\u0444\u0438\u043a\u0430","buttonText":"","imageUuid":"","isPaidAndBannersEnabled":false}
Максим Тимофеев

Культурная ре/эволюция: будущее бюрократии

Люди не привыкли думать о российских гос компаниях и учреждениях как о местах высокой эффективности. Скажем прямо: сама мысль о возможных переменах в этих организациях у многих вызывает усмешку.

Однако, ускоряющиеся изменения в мире не оставят стороне никого — в ближайшие годы мы можем увидеть нарастающий крах старых моделей управления. Сегодня, когда медики в Армавире идут в прямую конфронтацию с начальством и выпускают ролик о невыплатах надбавок, а рейтинги власти падают, все большему количеству людей становится видна неспособность государственной иерархии выдерживать уровень сложности современных проблем.

Найти направление и адаптироваться к изменениям поможет эволюционный подход к менеджменту. Мы в deep mind запускали изменения в бюрократических организациях и верим, что даже они смогут выйти на новый уровень развития. Для этого надо изменить угол зрения: посмотреть на организацию целостно, начать работать с культурой бюрократий, осознать необходимость внутреннего роста их лидеров.

Автор - бизнес-консультант, основатель Deep mind consulting, сертифицированный фасилитатор.

Экс: помощник Члена Совета Федерации, первого Заместителя Министра России, руководитель департамента госкомпании.

Телеграм-канал про осознанное лидерство.

Более 50% российской экономики создается государством. Неповоротливые и иерархичные организации сегодня сталкиваются с небывалыми для себя вызовами: удаленной работой, выбыванием ключевых управленцев из-за болезней, необходимостью принимать сверхбыстрые решения.
По своей культуре они склонны к конформизму и сопротивляются любым изменения. Осознают они это или нет — сегодняшний выбор звучит так: сопротивляться переменам и умереть или возглавлять их и эволюционировать. Бюрократическим организациям придется стать более эффективными, чем они есть сейчас. Увеличить децентрализацию и гибкость. Научиться отдавать инициативу на все уровни иерархии. Приобрести культуру проявления проблем и начать решать вопросы быстрее.

Это достаточно естественный шаг в эволюции организаций, который описан в современных моделях менеджмента и теориях развития систем.

Факторы перемен

Экономический

Растет волатильность на международных финансовых рынках, под влияние пандемии изменяются торговые потоки и формируются новые цепочки создания ценностей. Падают реальные доходы населения.

Демографический
В этом году ключевой рабочей силой в стране станут молодые уже пост-советские поколения с новыми установками и взглядами на мир. Активно начинает вымываться страта администраторов старших поколений.

Политический
Увеличивается социальная и политическая напряженность за счет транзита власти, непоследовательных мер поддержки и ограничений граждан.


Бюрократия сложно адаптироваться к переменам, потому что они застревают.
Профессор MIT и передовой бизнес-мыслитель современности Отто Шармер ввел в управленческую теорию понятие "загрузки" (downloading).

Загрузка - это внутреннее состояние индивидуума или коллектива, которое позволяет лишь воспроизводить привычки и шаблоны, основанные на прошлом опыте, не добавляя к реальности ничего нового.

В этом режиме вся новая информация интерпретируется автоматически и для реакции на нее психика извлекает уже существующее решение. Мы действием только лишь на основе прошлых моделей, а значит сводим на нет новые решения - любую инновацию.

Культура российской бюрокартии давно застряла в загрузке. Она не содействует новым решениям, а скорее активно им противодействует. Боится нового и лишь реакционно отвечает на вызовы: ЧП, запросы контрагентов и спущенные поручения, подгружая порой советские решения.

Проблема, которую мы наблюдаем прямо сейчас на примере пандемии - старые решения и универсальные правила вовсе не универсальны. Они не работают в новых кризисах.

Для выхода из состояния загрузки в практиках Теории U Отто Шармера используются инструменты управления вниманием — awareness based changes. В рамках этой статьи мы предлагаем три новые зоны внимания для бюрократических организаций. Перемены могут возникнуть просто за счет направления внимания в эти зоны.

3 новые зоны внимания руководителей и сотрудников бюрократии

1. Распознать организацию как целостную экосистему, а не только структуру и процессы

В бюрократии привычно воспринимать организацию через набор внешних элементов: структуру и протоколы, распределение бюджета, должности. Управление строится вокруг этих элементов и никак не учитывает огромный внутренний потенциал организации. Руководителям кажется, что улучшить результаты можно только за счет большего количества денег и меньшего контроля сверху.

Пример загрузки и фокусировки на внешних элементах организации

- Что вам надо, чтобы улучшить ситуацию на предприятии?

- Чтобы увеличили финансирование и не контролировали.

- А что вы сами можете сделать?

- Сами - ничего.

Этот ответ мы получаем снова и снова в государственной школе, университете, мелиоративном региональном управлении.Человек, который отвечает таким образом, не видит и не хочет искать никаких внутренних ресурсов для изменения. В его восприятии все зависит только от внешних обстоятельств - его собственного руководителя, Президента, денег и контроллеров.

Организация — сложная система, которую нельзя упрощать только лишь до внешних проявлений. Даже простые иерархии живут как целые экосистемы. На них влияют внутренние аспекты: поведение сотрудников, установки руководителей, культура организации. Если нанести эти аспекты на управленческую карту, то появится возможность работать и с ними. Возникнет интерес к инструментам для такой работы. Бюрокартия сможет использовать внутренние ресурсы, на которые раньше не обращала никакого внимания.

Расширить восприятие помогут четыре линзы компании, описанные Фредериком Лалу на основе интегральной теории Кена Уилбера.

2. Начать работать над культурой открытого движения информации

Зрелые, бюрократические компании имеют тенденцию зацикливаться на функции, которую ведущий мировой бизнес-консультант Ицхак Адизес называет Администрированием. Это набор правил и процедур, обеспечивающих стабильность и результативность системы. Администрирование в преувеличенном виде полностью вытесняет выполнение организацией другой важной функции — Предпринимательство.

Это объясняет почему у нас так плохо с инновациями и единорогами — нельзя создать Предпринимательскую функцию за счет Администрирования. Это противоположные вещи.

Для предпринимательства и увеличения способности адаптироваться к изменениям нужно создавать условия — то есть работать с культурой. Культура — это вода, в которой мы плаваем. Она влияет на результаты деятельности не меньше, чем администрирование. Доказательством может быть огромное количество реформ, провалившихся из-за культурного сопротивления - среды "на местах".

Хорошо для начала просто осознать факт наличие культуры в любой организации. Взглянуть немного со стороны и подумать о том, что у нас принимается как норма и данность.

Для диагностики и изменения культуры в повестку придется включить неудобные и даже неприемлемые в бюрократии вопросы

*В каком состоянии находятся наши сотрудники?

*Каков их уровень стресса?

*Можем ли мы говорить об ошибках и личных недостатках?

*Что нас объединяет?

*Зачем существует организация и на каких ценностях?

*Какие потребности есть у наших заинтересованных лиц и как мы можем их удовлетворить?

Цель культурной трансформации — движение в сторону культуры доверия и прямой коммуникации. Исследования показалилучших результатов достигают команды, члены которых способные открыто выражать свое мнение и несогласие. В группах, озабоченных своим статусом, с постоянными опасениями кто здесь умный, а кто — дурак, и боязнью столкнуться с неодобрением, конструктивных обсуждений просто не случается.

Уменьшение привилегий, формирование горизонтальных связей, привнесение вопроса состояния сотрудников в обсуждение, а также инициатива снизу способны напугать многих руководителей в бюрократии.
Но без осуществления таких шагов нельзя добиться значимых изменений: без децентрализации вершину организации невозможно разгрузить, а значит нельзя преодолеть неповоротливость и низкую скорость принятия решений. Руководители, отрицающие движение в сторону децентрализации и горизонтальность, рискуют освободить свои должности в течение пяти лет.

Быстро продвинутся смогут руководители, которые сами начнут искоренять элитизм и налаживать командную работу, в которой возможно говорить о проблемах.

3. Легитимизировать внутреннюю работу лидеров

Это пункт мы оставили на сладкое, т.к. он самый сложный и болезненный для многих руководителей. Он требует мужества смотреть в зеркало и признавать собственные недостатки.

Иерархичные организации в первую очередь зависят от состояния своих руководителей, многие из которых обладают самоутверждающимся стилем лидерства. Компании построены вокруг них, а сотрудники в первую очередь обслуживают настроение шефа.

Классическое исследование Джима Коллинза

Именно лидеры с самоутверждающимся стилем лидерства чаще всего доводят компании до краха. Они озабочены своей репутацией и обладают раздутым эго, которое или ускоряло падение компании или держало ее в разряде второсортности.

Модель, которую они исповедовали, Коллинз называет «гений с тысячами помощников» — такие лидеры не развивают команду, так как делят людей на сорта и полагают что великим гениям не нужны великие команды. Они не создают институтов наставничества, не вкладывают денег в развитие сотрудников. Они верят в превосходство одних людей над другими по определению и приобретают внутреннюю необходимость постоянно доказывать свое собственное превосходство.

По исследованию Коллинза в поистине устойчивых и великих организациях у руля оказываются не харизматики и гении, а люди, готовые смотреть правде в глаза, признавать ошибки и сохранять веру в успех. Такие лидеры не пытаются постоянно доказывать, что они лучше всех. Они не концентрируются на существующей иерархии, не стремятся присвоить результаты деятельности других и подорвать чужие позиции для укрепления своих. Они совершенствуются и ищут способы для роста себя и команды.

Если вы созрели к росту и хотите перестать самоутверждаться за счет организации, вы точно сможете это сделать. Необходимо встать на путь собственной личностной трансформации. Перестать верить в разносортность людей и начать использовать любого сотрудника, способного привнести полезную идею, а не только профильных руководителей.

Сделать это поможет психология взрослого развития и исследования, подробно доказывающие — люди способны развиваться и расти всю жизнь. Результаты нашей деятельности определяют не таланты и данность, а дисциплина и пробы. Ошибки - это информация о том, где нам надо стать лучше, а не мерило нашей самооценки.

Эволюция или революция

Всей российской бюрократии не помешает немного саморегуляции. Иначе внешние факторы быстро создадут предпосылки для разрушения баланса сил.

Развитие — не является невозможной задачей. В истории есть огромное количество случаев, когда мотивированные люди смогли трансформировать почти мертвые организации и вдохнуть в них жизнь.

Привнести саморганизацию и культурные изменения для большинства бюрократических организаций получится только при привлечении внешних опор - фасилитаторов, консультантов, новых лидеров.

В противном случае отношения власти и сети кумовства автоматически создают формат командно-административного взаимодействия, конфликта интересов. Опора на внешних консультантов или новых лидеров также позволяет привносить свежую культуру, не доступную бюрократии изнутри.

В 2019 году команда Deep mind провела инициативу по использовании управленческих инструментов новой парадигмы менеджмента в государственной образовательной системе.

Мы работали с 150 директорами школ регионального центра, как фасилитаторы, стремясь вывести их из состоянии загрузки. Нашей задачей было показать им, что даже в условиях высокой зарегулированности, у них больше ресурсов и возможностей, чем они думают.

Для этого мы объединили их в группы равных по 5-6 человек и помогли организовать диалог таким образом, чтобы люди не скатывались сразу же в привычные шаблоны обсуждения. Мы запретили им давать советы, и научили слушать непредвзято.

В результате директора увидели в друг друге сообщество и осознали какую колоссальную поддержку они могут в нем получить. Многие проблемы были решены на месте и без дополнительных финансов за счет структурированного обмена опытом и изменения установок.

Телеграм-канал про осознанное лидерство.

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null