Бизнесу не нужен супергерой. Как выйти из операционки и перестать спасать всех в одиночку

Если собственник бизнеса лично участвует в решении всех задач, тотально контролирует работу, он становится заложником своего же дела. Рутина засасывает, эффективность снижается, стратегические цели уходят на второй план. В статье рассказали, как выбраться из этой ловушки и сделать так, чтобы бизнес работал при минимальном контроле руководителя.

Каждый день напоминает бег по кругу: переполненные чаты, бэклог задач на недели вперед, сотрудники дергают по поводу и без. Даже в выходной — с телефоном в руке, потому что «без меня ничего не работает». Хочется вывести бизнес на новый уровень, но как это сделать, если все время отнимают операционные задачи?

Единственная возможность вынырнуть из болота рутины и заняться развитием компании — пересмотреть отношение к процессам. В статье расскажем, как сделать так, чтобы бизнес работал при минимальном контроле руководителя.

Операционное управление — это ежедневная адаптация и повышение эффективности бизнес-процессов. Работа постоянная, монотонная и нескончаемая. Но благодаря ей компания устойчиво развивается.

Чем крупнее компания и амбициозней ее планы, тем больше возникает операционных задач на всех уровнях бизнеса: производство, маркетинг, продажи, снабжение. Разница операционных и стратегических процессов выглядит так ↓

Простыми словами, операционка выступает фундаментом для стратегических целей.

Пример. Владелец магазина планирует увеличить оборот — это стратегическая задача бизнеса. Чтобы повысить продажи, он решает разнообразить ассортимент. Менеджер проведет переговоры с поставщиками и сделает заказ, складские работники сделают приемку, продавцы-консультанты разложат товар на полках — это операционка.

Нужно принять тот факт, что операционка забирает 80% времени в любой предпринимательской деятельности. И если все процессы замыкаются на одном человеке — это неизбежно затормозит развитие. Руководитель становится узким бутылочным горлышком роста бизнеса и, сам того не желая, теряет выручку и стагнирует рост.

Признаки, которые сигнализируют, что руководитель погряз в операционке:

Пример. Владелец фотостудии Сергей уже забыл, что такое больничный, отпуск и выходные. Он знает графики работы сотрудников лучше, чем расписание занятий детей. Менеджер обращается с просьбой — заказать и привезти бумагу в офис, а уборщица напоминает, что закончились моющие средства. Все это говорит о том, что Сергей застрял в операционке.

Привычка контролировать подавляет инициативу сотрудников, даже если такая изначально была. Кажется, что команда самостоятельно не справится. Поэтому руководитель держит руку на пульсе и все прочнее погружается в операционку. Появляется микроменеджмент.

Симптомы микроменеджмента:

Итог — потеря эффективности команды, которая привыкла, что ее всегда страхуют. Сотрудники не видят смысла проявлять самостоятельность, ведь решения все равно останутся за боссом. Даже самые лояльные начинают рано или поздно понимать, что в такой компании рост невозможен, и уходят. Получается, что старания руководителя не удерживают, а топят компанию.

Ответ зависит от этапа развития бизнеса. Когда проект только развивается и его годовой оборот не превышает 5–10 млн, собственник часто выполняет сразу несколько ролей: маркетолог, продавец, HR-специалист, юрист и другие. На этом этапе держать операционку в одних руках — нормальная практика.

По мере роста бизнеса сложно отказаться от привычных рабочих схем. Лидеры склонны и дальше брать на себя избыточную нагрузку и не доверять наемным сотрудникам. Самые частые высказывания: «Без меня все развалится», «Я незаменим», «Чем я займусь, если передам полномочия». За этими мыслями не видно перспектив.

Выход из операционного управления позволит:

👉 Сохранять стабильные позиции бизнеса в любой ситуации. Если ответственность распределена среди руководителей разных отделов, можно быть уверенным, что фирма не утонет, когда кто-то уйдет в отпуск.

👉 Фокусироваться на развитии. Рутина уже не занимает столько времени, что дает возможность держать курс на улучшение бизнес-стратегии.

👉 Держать под контролем несколько проектов одновременно. Ответственность распределена между сотрудниками, которые концентрируются на задачах в своей зоне ответственности. Руководитель таким образом может охватить больше проектов.

👉 Масштабироваться. Постоянная работа над повторяющимися процессами мешает мыслить глобально. Сложно увеличить объемы производства или добавить новые услуги, когда голова забита счетами, поставками и маркетингом.

Возможности собственника ограничены количеством часов в сутках и ресурсами организма. С ростом бизнеса новых задач будет появляться все больше. Одному человеку не справиться с такой нагрузкой. Если замкнуть все процессы операционного управления на одном человеке — проблемы рано или поздно начнутся.

Застой бизнеса. Текущие процессы требуют слишком много внимания. На развитие и расширение не остается ни времени, ни сил.

Отсутствие мотивации у сотрудников. Сотрудники лишены возможности проявлять инициативу. Они делают только то, что им скажут, и бегут к руководителю по каждому вопросу.

Перекосы в процессах. Попытки успеть отследить все задачи приводят к отсутствию последовательности в их решении и неравномерному распределению усилий.

Отсутствие взаимозаменяемости. Если руководитель уйдет в отпуск или на больничный, работа компании остановится.

Выгорание у руководителя. Излишний контроль выматывает, потому что дело не приносит результата. Операционку нельзя закончить, в ней нет спринтов, поэтому она так выматывает.

Серьезные ошибки при принятии решений. Нет возможности проанализировать ситуацию и обдумать риски. В результате принимаются спонтанные и зачастую неверные решения.

Рынок изменится, а компания останется на той же позиции, где была изначально. В будущем это приведет к тому, что более амбициозные конкуренты займут ваше место.

Спойлер: операционные передать, стратегические оставить. Теперь подробнее.

Глобальные цели компании, ее миссию и задачи знает только собственник. Поэтому фаундер априори занимается стратегией, и делегировать ее нецелесообразно. А вот принять помощь, чтобы построить наиболее простой маршрут к успеху, как раз можно. Это и будет операционная работа, которую делегируют.

Управлять бизнесом — не значит все делать самому. Хороший управленец в курсе ключевых вопросов. Он должен хотя бы поверхностно разбираться во всех сферах: финансы, работа с персоналом, маркетинг, особенности производства. Но в то же время дает принимать решения и выполнять задачи другим людям.

Выйти из операционной системы не значит просто передать задачи и надеяться, что все заработает само. Это системный процесс, который требует изменений в оргструктуре компании, пересмотра некоторых бизнес-процессов и их автоматизации.

В следующих блоках разберем основные шаги, которые помогут собственнику выстроить устойчивую систему и постепенно отходить от рутины.

Чтобы разграничить свой круг задач и обязанности команды, нужно подумать над организационной структурой. Это важный инструмент, который позволит выстроить иерархию компании.

Оргструктура помогает разложить все процессы и закрепить за ними ответственных. Для каждого из процессов нужно ответить на ряд вопросов:

Пример. У Кирилла небольшой гастробар. Он детализирует процессы своего бара и вот что получает:

Чтобы увидеть все детали процессов наглядно, можно воспользоваться техническими инструментами. Например, CRM-трансформер ПланФикс позволяет добавить планировщик «Диаграмма связей». Интерактивная доска, где можно описать процесс, создать связи между задачами внутри него и подключить ответственных сотрудников.

Чтобы откуда-то выйти, нужно куда-то идти. Поэтому после того, как в шаге 1 была определена точка А, нужно обозначить точку Б — то есть куда собственно двигаемся. Конкретизировать конечные цели помогут показатели, по которым будет оцениваться результат. Например, план продаж, сроки, бюджет.

Проанализируйте показатели прибыли и расходов. Составьте реалистичный план на будущее. Информация должна быть в открытом доступе, чтобы сотрудники тоже знали, в каком направлении движется бизнес.

Когда вы определились с общим планом, нужно разбить его на составляющие по конкретным бизнес-процессам. Это поможет понять, какой отдел или сотрудник за что несет ответственность, и определить показатели, по которым будет оцениваться результат.

Планирование покажет слабые места и точки роста, которые будут способствовать улучшению ситуации. Так вы получите более подробную картину и сможете залатать дыры перед тем, как выходить из операционки.

После анализа бизнес-процессов может оказаться, что для некоторых из них нет подходящих сотрудников. Именно поэтому приходится выполнять работу самому.

В этом случае есть три возможных варианта действий:

Регламенты нужны, чтобы помогать людям не ошибаться и работать предсказуемо. Когда есть регламент — каждый сотрудник знает круг своих обязанностей, задачи и каких результатов от него ждут. Руководителю больше не нужно объяснять одно и то же по десять раз.

Важно не только прописать регламенты, но и использовать их — они всегда должны быть под рукой и содержать актуальную информацию.

Назначить ответственного по каждому направлению деятельности. Например, в салоне красоты старший администратор отвечает за клиентский сервис: работает с отзывами, решает спорные ситуации, контролирует соблюдение стандартов обслуживания.

Поделить общий план на конкретные цели для каждого сотрудника. Установить цели по отдельным направлениям. Для продаж это будет определенное количество закрытых сделок, для производства — план выработки, для маркетинга — увеличение спроса на продукцию.

Прописать регламент и должностные инструкции. Регламенты и инструкции должны описывать стандарты работы, порядок выполнения задач и действия сотрудников в сложных и нестандартных ситуациях.

Регламент работы продавца может содержать такие пункты: ревизия, закрытие и открытие смены, оформление возврата денежных средств покупателю.

Убедиться, что система работает без вашего вмешательства. Нужно дать сотрудникам возможность поработать самостоятельно и посмотреть, какие решения они принимают. Назначьте тестовый период, например две недели.

Чтобы научиться доверять подчиненным и эффективно делегировать задачи, полезно следовать нескольким принципам:

Понять, какие задачи можно делегировать. В этом вам поможет работа с процессами. Если все прописано, отчетливее видно, что можно поручить другому сотруднику. Начать с передачи простых задач, а потом двигаться к сложным. Это поможет привыкнуть к процессу передачи полномочий.

Выбрать подходящего человека. Нельзя внезапно сваливать на человека ворох новых задач. Во-первых, сотрудник должен обладать достаточными навыками, опытом и умениями. Во-вторых, он должен быть мотивирован взять на себя дополнительную нагрузку.

Сформулировать задачи четко и конкретно. Используйте метод SMART, чтобы сделать абстрактные цели понятными и достижимыми.

Договоритесь о сроках и формате обратной связи. Установите сроки выполнения задачи и определите, как вы будете получать обратную связь.

Дайте возможность проявить инициативу. Позвольте сотрудникам проявлять проактивность. Это поможет им почувствовать ответственность и осознать свою значимость в команде.

Поощряйте и мотивируйте. Замеченные успехи и достижения повышают мотивацию и желание ставить новые, более высокие цели.

Не бойтесь перемен. Делегирование — это не процесс одного дня. По мере передачи полномочий, возможно, придется вносить коррективы, чтобы найти более эффективные методы работы. Воспринимайте делегирование как возможность экспериментировать, расти и развиваться.

С помощью специальных сервисов или программного обеспечения бизнес может автоматизировать рутинные и повторяющиеся задачи. Часть процессов перейдет в руки алгоритмов, что позволит компании повысить эффективность и снизить затраты.

Определите, что можно автоматизировать. С некоторыми задачами лучше и быстрее справится специальное программное обеспечение. У вас уже есть список бизнес-процессов компании. Теперь нужно выделить те, что отнимают больше всего времени и требуют вашего участия.

Выбрать подходящий инструмент. Для разных бизнес-процессов существуют различные программные решения.

Когда поймете, какой тип сервиса для вас наиболее подходящий, сравните характеристики доступных вам приложений от разных разработчиков. Обратите внимание на следующие параметры:

Вы можете установить CRM-систему с готовым функционалом или сделать выбор в пользу CRM-трансформера ПланФикс, которая дает свободу в автоматизации задач, идей и процессов. Сервис предлагает протестить функции в бесплатном пробном периоде, чтобы понять, какой их набор подойдет именно вам.

Настройте инструмент. Определите уровни доступа и настройте сервис под нужды вашей компании самостоятельно или с помощью специалиста. Например, заранее создайте шаблоны типовых документов, добавив нужные поля и структуру. В CRM-системе настройте этапы продаж и вид клиентской базы. Если вы работаете с розничными покупателями, сделайте акцент на удобном отображении контактных данных и истории покупок.

Обучите сотрудников работе с системой. Начните обучение с верхних ступеней иерархии. То есть сначала вы объясняете администратору, как работать в системе и какие функции понадобятся в работе, а он, в свою очередь, передает знания официантам.

У сотрудников должна быть возможность осваивать программное обеспечение постепенно, функция за функцией. Можно начать с базовых инструментов, добавляя каждый день новые разделы для обучения.

Определитесь с системой контроля. Сотрудники должны четко понимать, в каком виде, когда и как с них будут спрашивать результат. Многие сервисы позволяют выгружать статистику и графики в один клик. Это позволит подчиненным отправлять вам отчеты.

Какие возможности дает бизнесу автоматизация:

Одним из главных преимуществ автоматизации является то, что она позволяет компаниям сосредоточиться на развитии.

В теории все звучит просто: наладить процессы, распределить обязанности, автоматизировать часть задач. Но в любом деле можно столкнуться со сложностями.

Проблема 1. Слишком резкий выход. Может казаться, что процессы настроены, а на самом деле нет.

Что делать? Тестировать. Взять небольшие отрезки времени, например две недели. Распределить по сотрудникам задачи из операционки, пока только на этот период. По окончании срока провести собрание и посмотреть на результаты.

Проблема 2. Недостаточная мотивация. Руководитель не понимает, куда он направит освободившееся время и энергию.

Что делать? Заняться планированием будущих проектов и посмотреть в сторону масштабирования бизнеса. Когда увидите, сколько перспектив впереди, поймете, куда можно направить энергию.

Проблема 3. Страх ослабить контроль. Кажется, что, если хоть чуть-чуть отвести взгляд, все развалится.

Что делать? Не рассматривайте выход из операционки как полный отказ от контроля. Вы все еще руководитель и контролируете финальный результат, просто меньше зацикливаетесь на мелких низкоранговых задачах.

Проблема 4. Недоверие к команде. Вы не уверены, что сотрудники справятся.

Что делать? Понять, объективны ли такие опасения. Если дело в неквалифицированных сотрудниках, а не в страхе потерять контроль, сначала нужно собрать надежную и опытную команду, а уже после выходить из операционки.

Операционные задачи отнимают до 80% рабочего времени. Поэтому, если руководитель намерен заниматься развитием бизнеса, полезно будет выпилиться из рутины. Для этого нужно: