Ошибки в ИТ аутстафф-компаниях и как их можно было избежать
С вами Сергей Каторгин, директор Центра разработки «Лидер-ИТ». С коллегами мы ведем Telegram-канал об аутстафф-бизнесе, а также готовим периодические отчеты о состоянии отрасли (пример последнего отчета).
Мы провели опрос и 87,5% ответивших отметили «Стратегические ошибки и выводы из них» как один из наиболее актуальных пунктов. Поэтому в каждом диалоге с коллегами мы спрашиваем об ошибках из опыта или о каких-то неудачных гипотезах. Собрали несколько выдержек и далее представляем вашему вниманию.
IT-компания (разработка мобильных приложений):
«Одна из не подтвердившихся гипотез, что достаточно приехать на конференцию, начать общаться там с людьми и этого хватит, чтобы лид оттуда привести. Оказалось, что нет. По крайней мере на конференциях, которые касаются государственных заказчиков, необходимо выступать, это важно. Там явно видно, как относятся к тем компаниям, которые выступают — к ним подходят, с ними начинают общаться, задают вопросы. На холодную очень тяжело добиться подобного результата.»
IT-компания (финтех и страхование):
«Ездили на не релевантные выставки, где нет соответствующих заказчиков. Мы внутри компании развивали несколько проектов и с одной стороны ошиблись, поехав на Поток (это был девятнадцатый год), а туда надо было ехать с более маленьким продуктом, который в другом отделе только начинали развивать. А с другой стороны мы собрали там контакты, передали это все в тот состав и в итоге мы выкрутились, но деньги вложенные на стенд, на поездку нескольких человек и так далее мы не окупили. На всю выставку где-то 350 тыс. руб. вышло полностью, а лидов для основной деятельности мы не привезли. Но нашли 5 проектов по 30 тыс. руб. И хотя это и не окупилось, но мы получили новые кейсы и возможности.»
IT-компания (финтех на зарубежном рынке):
«В какой-то момент из-за личных сложностей у меня, как у руководителя, контакт с командой был потерян и возникли трудности с внедрением изменений. Сейчас управление делегируется другому человеку, и процессы лучше пошли, нужно учитывать психотипы людей. Коучинг и психология — это очень важные вещи.»
Аутсорс-компания (работа на рынке Великобритании):
«Из чужих ошибок пример. Это было лет 5 назад, компания, имя которой не могу называть, вела в фейсбуке блог от лица директора и я с ним общался в комментариях к постам, а потом мне написала его помощница — «На самом деле мы уже болтаем с тобой почти год». Она меня звала на их конференцию. Оказалось, что это она вела этот блог. Я то думал, что знаком с директором этой компании, хотя конечно потом с ним познакомился, но получилось странно.»
Аутсорс-компания (авто/финтех/ecommerce-тематики):
«Стратегическая ошибка возникла в том, что я отпустил HR директора, он просил повышения, мы не договорились, а сейчас ищем на больший по факту оклад. Надо было больше усилить приложить, чтобы удержать, выводы сделаны.»
Digital-агентство (веб-сайты, мобильные приложения):
«Мы пробовали расшириться, стать полносервисным агентством, включить в список услуг и SEO, и SMM, и контекст, и перфоманс. Это потребовало какого-то огромного набора людей одновременно, построения продаж, везде необходимы были усилия. Потому мы это cделали, что у нас были клиенты с такими запросами. Не сработало, у нас не хватило сил это развивать - нужно было значительно вкладываться финансово и эмоционально.
Может быть в будущем, а пока приходится на чем-то концентрироваться. Не хочется так, к примеру - мы с клиентами работаем долго, они у нас запрашивают какие-то услуги. Мы, конечно, можем сами их внутри вырастить или каким-то образом организовать, но они будут не того уровня, как остальные наши компетенции. К примеру, мы делаем классный UX, они очень довольны. Или разработка - все работает, летает. И тут SMM внезапно на среднем уровне - у клиента отношение конечно уже поменяется. У нас есть партнеры, когда нас спрашивают о каких-то не профильных услугах, мы всегда можем посоветовать их.»
IT-компания (аутстафф в сегменте enterprise):
«Первое, что на память приходит - это то, что можно быстро создать отдел продаж, взяв крутого сейла. Выдать ему много денег, чтобы он нанял команду и эта команда приносила тонны выручки.
Звучит правдоподобно, что можно найти крутого специалиста и вроде все должно получиться. На деле оказалось, что потратили примерно миллионов пять за четыре месяца и результат минимальный.
Мы рассчитывали на массовость. Думали что можно взять много разношерстных специалистов крутых. В итоге очень сложно выстроить между ними коммуникацию. На нашем рынке массовость работает только при небольших чеках. Например, когда компания занимается SEO-услугами или контекстом и у них средний чек 20 - 30 тыс. руб. В этом случае можно взять базу предприятий или купить базу телефонов директоров и обзванивать их, предлагать услуги. Такое в нашем случае мало будет применимо, в индивидуальном порядке надо уметь работать, если говорить о больших чеках. Всегда надо уметь индивидуально находить ЛПР, либо в тендерах участвовать. В целом нюансов много.
Вывод получился такой, что нужно выращивать в индивидуальном порядке людей, которые будут заниматься продажами. Сами продажи делить на несколько этапов, чтобы клиент не был завязан на конкретном специалисте. Поэтому отдела продаж у нас как такового нет. Этим сейчас больше занимаются аккаунты. У них мотивация в индивидуальном порядке.
Продажа у нас разделена на несколько этапов. Условно - есть человек, который приходит, знакомится и заключает контракт. Далее аккаунты - они ведут клиента.
На первом этапе главная цель продажника - это получить контакты и отработать с клиентом на отлично. Показать, что за компания, что у нас отличный сервис, а потом уже его передать дальше в воронку другим специалистам. Они уже будут выполнять более техническую часть работы.
Так как контракты обычно долгие, если человек, который изначально продавал, уйдет с этой клиентской базой, то он с ней ничего не сделает. Клиент выбирает компанию, он с нами работает и им уже занимаются другие люди.»
Агентство разработки (ERP и CRM системы для среднего и крупного бизнеса):
«Наверное, такой ошибкой было выйти на западный рынок прямо сразу, напрямую. Мы для этого разработали сайт, но заложили туда весь контент исходя из своего менталитета. Год пытались крутить контекст. Ничего не получалось. Конечно приходили какие-то клиенты, но они были совсем нецелевые. После этого мы взяли копирайтера, непосредственно европейца, у которого было понимание местной айтишки. Он помог сильно исправить контент на сайте и стало лучше.»
Заключительные заметки хотелось бы добавить из опыта нашей компании. На графике приведены две ключевые точки, в которых мы исправили ошибки, не позволявшие нам расти.
1. В 2016 году мы перестали работать по FixPrice модели, и выручка стала стабильно превышать расходы. До этого постоянно балансировали на грани рентабельности. Это происходило в связи с тем, что изначальные оценки проектов расходились с конечными в силу ряда внешних факторов. Например, одно из самых частых было - это изменения в проекте со стороны клиента. В пике было - вместо одного запланированного месяца, мы делали проект 7 месяцев.
2. Перестали распыляться по технологиям, сфокусировались на Java и Angular, что позволило нам перейти в HR направлении от хаотичного поиска специалистов с рынка к управляемому росту с помощью обучения, и в Sales части также позволило выработать структурированные процессы. До этого, в силу большого стека и маленькой команды, мы иногда не могли обеспечить достаточного качества реализации задач, а также удерживать перспективных специалистов.
3. Третью ошибку я бы больше описал как гипотезу, которую мы тестируем сейчас. В наших договорах не был прописан минимальный ежемесячный объем выкупа часов специалистов. Мы думали, что работаем в аутстаф-модели, но по факту получалось, что мы действуем по схеме аутсорс по t&m. При аутсорс схеме заказчик может в любой момент отказаться от предоставленных специалистов без каких-либо неустоек. При таком подходе, стоимость часа должна быть выше, чем в аутстаф-договорах, так как необходимо страховать риски внезапного переключения специалистов между проектами.
В завершение, хотим опубликовать не совсем удачный опыт о том, как в 2019 году наша компания организовывала длительное роад-шоу в Германию и выводы из него.
Мы связались через линкедин с 6000 человек по нашей тематике (прямые сообщения, рекламные сообщения). Планировали назначить до 40 встреч. Подготовка проходила в ускоренном темпе, поэтому, не дожидаясь окончания рекламной кампании, я купил билет, оплатил аренду квартиры на 3 месяца и вылетел 🛫. Планировалось контактировать и назначать общение в оффлайне уже во время моего пребывания в локации. Всего ожидалось до 150-180 встреч + посещение множества митапов для того, чтобы найти клиентов на аутстаффинг.
Я сел в самолет, по приземлению сменил город пребывания на Берлин в своем профиле в Linkedin. И спустя буквально несколько дней я понял, почему наша кампания в текущем виде была обречена на провал.
Я начал получать от 3 до 5 одинаковых сообщений в день. “Давайте встретимся и выпьем кофе. Я буду в Берлине тогда-то тогда. Мы разработчики на …и далее стек технологий…”, - говорилось почти в каждом таком обращении.
Я начал понимать заказчиков намного лучше. Мы действовали идентично по схеме наших конкурентов из Украины, Польши, Индии, Румынии и далее. А это огромное количество одинаковых предложений.
Посещение же каждого из митапов требовало отдельной подготовки и предварительного контактирования участников, чтобы не общаться с ними в холодную.
После 2 месяцев пребывания в Германии, пришлось констатировать слишком низкую результативность кампании и, поменяв билеты, вернуться домой на месяц раньше с переосмыслением ситуации.
Вывод — заказчики просто завалены рекламными сообщениями. Очень часто они совершенно не релевантны текущей ситуации клиента. Эти сообщения не несут пользу, а рекламодатель преследует только одну цель — продать свой продукт/услугу. Поэтому сегодня следует выстраивать отношения с потенциальными клиентами по-новому. Нужно вкладывать усилия и ресурсы в построение взаимоотношений наперёд.
Второй вывод: быстрое тестирование. Если бы мы пообщались с потенциальными клиентами в течении 2-3 недель не с целью продажи, а с целью исследования рынка, мы лучше понимали бы текущую ситуацию. Мы отказались бы от плана в текущем виде и придумали бы что-то еще.