Метапрограмма: ментальный джойстик к твоему ШЕФУ. ЧАСТЬ 1

Часто ли мы задумываемся о том, какая степень ответственности за принятие стратегических решений лежит непосредственно на руководителе бизнеса? Конечно, одно дело, если мы имеем в виду крупный бизнес, где большинство глобальных задач выносится на обсуждение совета учредителей или собрания акционеров, или речь идет о компаниях, внедривших холакратический стиль менеджмента. В таких случаях особенности репрезентативной системы отдельных индивидов, как участников бизнес-процесса, не будут играть решающей роли и не отразятся на успешной реализации поставленных целей. Но как быть, если бизнес не очень большой, к тому же характеризуется достаточно авторитарным стилем управления, что, кстати, для российских реалий является скорее нормой, чем исключением из правил? Какими инструментами в этом случае должен оперировать грамотный ассистент руководителя, чтобы эффективно решать довольно сложный комплекс менеджерских задач – от повседневной рутины до антикризисных мероприятий? И тут нам на помощь снова приходит психология управления бизнесом, а точнее, — знание особенностей метапрограмм личности.

Один из отцов-основателей методики нейро-лингвистического программирования американский психолог Ричард Бендлер утверждал, что метапрограмма – это упрощенная, но максимально сфокусированная карта человеческой личности. Метапрограмма, по его словам, это основа всех наших действий, в особенности по отношению к информации, способам ее усвоения и передачи. Иными словами – это то, что определяет нашу точку зрения, стиль мышления и проявления эмоций, а также стереотипы поведения. Как правило, основные метапрограммы полярны: на противоположных концах оси всегда расположены противоположные значения, которые не плохи и не хороши сами по себе, а могут оцениваться только в контексте тех или иных жизненных ситуаций. Представьте себе такую пару в функционирующей бизнес-модели, где начальник сверхпунктуальный человек, требующий такого же уважительного отношения к рабочему времени от своих сотрудников. Его ассистент – напротив – на первый взгляд относится ко времени небрежно, позволяет себе задержки, опоздания, чем, разумеется, беспрестанно раздражает руководителя. С точки зрения метатеории, эти два человека просто живут на противоположных полюсах разных метапрограмм. Сами по себе от этого они еще не становятся негодными деталями успешно работающей бизнес-модели. Руководитель с его вечным раздражающим секундомером в голове и ассистент с его перманентным игнором тайм-менеджмента живут в разных мирах. Если первый считает залогом успешного бизнеса порядок, то второму важнее результат. Босс будет рассержен на ассистента за десятиминутное опоздание, а тот будет обижаться на босса за очередную порцию нелестных слов по поводу очередного «косяка», в то время как бедолага до последних минут дедлайна перепроверял и дополнял данные отчета, чтобы порадовать руководителя своей полезностью и компетентностью. Результатом такой деловой коммуникации будет испорченное настроение, недоверие, разочарование и пит-стоп для бизнеса. Но все могло быть иначе, если бы действующие персонажи нашей истории ориентировались в психологических нюансах метапрограмм друг друга и умели бы извлекать из своих навыков практическую пользу. А теперь давайте ознакомимся с основными моделями метапрограмм и постараемся разобраться, как эти знания могут помочь ассистенту руководителя.

Среди успешных руководителей бизнеса число людей, ориентированных на результат, примерно такое же, как число тех, кого больше увлекает сам ход событий. Анекдот про поручика Ржевского, который не питал любви к детям, но обожал сам процесс – очень яркая иллюстрация к этой паре метапрограмм. Опять же повторюсь: ни одна из метапрограмм не является сама по себе эталонной или фатальной для бизнеса, важны механизмы их реализации. Например, яркой парой противоположностей в предпринимательском мире принято считать бизнес-империи, построенные Дональдом Трампом и Джорджем Соросом. В то время, как нынешний президент США готов был рискнуть многим, чтобы шаг за шагом добиваться четко сформулированной цели, Сорос обрушивал финансовые рынки и валютные биржи под девизом «а что будет, если». Можно много рассуждать о том, кто из них более успешен в мире бизнеса, обращаться к статистике побед и поражений, но важнее другое: оба фигуранта являются на сегодняшний день мультимиллиардерами, и неважно, какая метапрограмма работала успешнее в каждом конкретном случае. Итак, если ваш босс – носитель метапрограммы результата, то он наверняка не станет разбираться в лишних деталях и тонкостях. Его не интересуют вопросы «как» и «почему», единственное, что его будет волновать – это конечная цель бизнес-проекта, концепта, идеи, разработки. Конкретные цифры, суммы и сроки интересуют таких руководителей лишь в одной графе: «Итого». Обладатель метапрограммы процесса, напротив, полная противоположность предыдущему типажу. Он – ценитель движения и ощущений, которые это движение способно ему подарить. Про таких обычно говорят «на драйве», имея в виду, что «процессники», как правило, стремятся вникать во все мельчайшие тонкости, черпая положительные эмоции из самого движения.

Какую же пользу из вышесказанного должен извлечь ассистент руководителя? Все просто. Вы уже определились, с каким типом руководителя работаете? Напомню, что распознать «результатника» можно по следующим вербальным и невербальным признакам: он «заточен» на итог, результат, он часто говорит о будущем, рисуя в своем воображении целостную картину перспектив сегодняшней деятельности. Его вопросы — не «как» и «почему», а «зачем» и «что в итоге». И грамотный помощник руководителя этого типа должен взять всю заботу о деталях и мелочах на себя, делегируя рутинные задачи подчиненному персоналу. Если же говорить о «процессниках», то руководителей этого типа мы легко распознаем по их внимательному отношению к деталям. Бизнес-ритуалы для таких людей зачастую важнее глобальных целей и вопрос «как происходит» волнует их больше, чем «зачем это происходит». И если даже деловая встреча «процессника» завершится подписанием выгодного контракта, он будет считать ее неудачной, если сам процесс переговоров, их антураж и атмосфера не соответствовали его представлениям об идеальной бизнес-среде. Профессиональному помощнику «процессника» часто приходится возвращать босса с небес на землю, напоминая о конечных целях бизнеса; вместе с тем надо понимать, что руководителя подобного типа можно тагретировать лишь после того, как вы обрисуете ему все красоты и достопримечательности на пути к достижению цели.

Продолжение следует…

Валерия СМИРНОВА, персональный ассистент