24 диаграммы стилей лидерства по всему миру

Мы делимся с вами этой интересной статьей, обобщающей работы Ричарда Д. Льюиса о различных типах организаций по всему миру. Это не означает, что мы согласны со всеми графиками и анализами. Это лишь дает представление о возможных типах организаций и их связи.

В разных культурах могут быть совершенно разные стили лидерства, и международным организациям было бы полезно их понять.

Британский лингвист Ричард Д. Льюис наметил эти различия в своей книге « Когда культуры сталкиваются », впервые опубликованной в 1996году, а теперь и в третьем издании, и он преподает эти идеи на семинарах с крупными корпоративными клиентами.

От структурированного индивидуализма в США до консенсуса ринги-сё в Японии диаграммы кажутся интуитивно правильными, если не односторонне верными по всей стране.

Льюис признает риски, связанные со стереотипами: «Определение национальных особенностей — это хождение по минному полю неточной оценки и неожиданных исключений. Однако существует такое понятие, как национальная норма. »

Он утверждает, что эти модели не изменятся в ближайшее время: «Даже в странах, где политические и экономические изменения в настоящее время происходят быстро или стремительно, глубоко укоренившиеся взгляды и убеждения будут сопротивляться внезапной трансформации ценностей под давлением реформистов, правительств или многонациональных конгломератов. »

24 диаграммы стилей лидерства из его книги с кратким изложением его комментариев по каждому ниже:

- небрежны, услужливы, готовы идти на компромисс и стремятся быть справедливыми, хотя при необходимости могут быть безжалостными. К сожалению, их приверженность традициям может привести к неспособности понять иные ценности других людей.

- агрессивны, ориентированы на цели и действия, уверены в себе, энергичны, оптимистичны и готовы к переменам. Они способны к командной работе и корпоративному духу, но ценят индивидуальную свободу и в первую очередь интересуются собственной карьерой.

- как правило, автократичны и патерналистичны, с впечатляющим пониманием многих проблем, стоящих перед их компанией. Мнения опытных менеджеров среднего звена и технического персонала могут не приниматься во внимание.

Причина в том, что более информированные сотрудники более мотивированы и работают лучше. Недостатком является то, что решения могут быть отложены.

Немецкие менеджеры стремятся создать идеальную систему. В каждом отделе существует четкая цепочка подчинения, а информация и инструкции передаются сверху вниз. Тем не менее консенсусу придается большое значение.

Страны Восточной Азии, как правило, имеют конфуцианскую иерархию, где группа священна, а лидеры считаются доброжелательными.

В латинских и арабских странах власть сосредоточена у главы исполнительной власти, и очень важны семейные отношения с повсеместным непотизмом.

Под эгидой авторитарного правительства руководство бизнесом в Индонезии часто доверяется постоянному китайскому профессиональному классу.

Лидерство в Нидерландах основано на заслугах, компетентности и достижениях. Менеджеры энергичны и решительны, но консенсус обязателен, так как в процессе принятия решений участвует множество ключевых игроков.

Японские топ-менеджеры обладают большой властью в соответствии с конфуцианской иерархией, но на самом деле мало участвуют в повседневных делах компании.

Усилия российских менеджеров по продвижению бизнеса через официальные каналы могут разбиться о скалы бюрократии и российской апатии. Используя ключевых людей и личные союзы, «систему» часто обходят и достигают хорошего результата.

Австралийские менеджеры, как и шведы, должны сидеть на ринге с «товарищами». С этой позиции, как только признано, что они не будут тянуть за собой служебное положение, они на самом деле оказывают гораздо большее влияние, чем их шведские коллеги, поскольку полуамериканизированный характер австралийского бизнеса требует быстрого мышления и быстрого принятия решений.

Финские лидеры осуществляют контроль с позиции, находящейся вне и над кольцом менеджеров среднего звена, которым разрешено принимать повседневные решения. Финские топ-менеджеры имеют репутацию решительных людей в критические моменты и без колебаний встают плечом к плечу с персоналом и помогают в кризисных ситуациях.

Испанские лидеры, как и французы, автократичны и харизматичны. В отличие от французов, они действуют не столько по логике, сколько по интуиции, и гордятся своим личным влиянием на всех своих сотрудников.

Кумовство также распространено в традиционных индийскихкомпаниях. Члены семьи занимают ключевые посты и работают в тесном единстве. Политику также диктует торговая группа, например торговцы фруктами, ювелиры и т. д. Эти группы работают согласованно, часто устанавливают тесные личные отношения и приходят друг другу на помощь в трудные времена.

В демократической Норвегииначальник находится в самом центре событий, и сотрудники большую часть времени пользуются доступом к нему или к ней. Мнения менеджеров среднего звена выслушиваются, и на них реагируют эгалитарно, но высшие руководители редко отказываются от ответственности и подотчетности.

Старшее поколение литовских менеджеров еще не полностью освободилось от бюрократических привычек советских времен, но молодые лидеры развивают более динамичный стиль работы при поддержке северных стран.

Несмотря на внешнее давление, поляки сохраняют многие традиционные романтические ценности. Однако меритократия все больше доминирует в продвижении вместо аристократии.

Консенсус вообще высоко ценится в Китае. В компаниях, контролируемых государством, политика будет определяться группой лидеров. В процессе развивающейся экспансии компаний капиталистического типа появляются лидеры с репутацией компетентных; кроме того, избранные на местном уровне чиновники становятся влиятельными в деловой сфере и могут иметь лишь слабые связи с Пекином.

Из-за отсутствия аристократии израильское общество придает большое значение достижениям и динамизму при поиске лидерства.

Традиционно многие чернокожие южноафриканские общества были основаны на кланах и родословных. Этот тип лидерства все еще существует, но экономические изменения, когда Южная Африка стала частью общей всемирной системы экономического производства и обмена, ослабили клановое и племенное влияние.

Турецкие менеджеры до сих пор находятся под влиянием принципов Кемаля Ататюрка. Демократическая республика частично поддерживается армией в тонком равновесии с исламскими фундаменталистами.

Эстонцы очень индивидуалистичны. Статус достигается достижениями, решительностью и энергией.

Как и эстонцы, латыши индивидуалисты. Каждый хочет быть не столько лидером, сколько самостоятельным менеджером. Однако существует тенденция уважать твердое, уверенное, знающее руководство.

Схемы и текст взяты из книги « Когда культуры сталкиваются »

Еще больше ценностей у нас в канале тут:

Если вы планируете заказать фирменный стиль или другой проект, оставьте заявку у нас на сайте:)