Управление проектами. Как эффективно выстроить работу команды и не наломать дров

Организовать работу большой команды — это трудоемкий процесс, но именно от грамотного выстраивания коммуникаций и распределения функциональных обязанностей зависит деятельность всего отдела и компании в целом.

Руководитель направления «Своды» компании «БАРС Груп» Юрий Чубаков поделился опытом внедрения проектного управления в работу и рассказал о преимуществах и недостатках данного подхода.

Основной моей задачей как руководителя является определение направления развития курируемых проектов. Отталкиваясь от нее, я фокусирую свои усилия на формировании комфортной и конкурентоспособной среды для сотрудников и обеспечении устойчивой финансовой модели нашего структурного подразделения за счет проектного управления.

В первую очередь, я хотел бы рассказать о разнице между традиционным и проектным менеджментом, так как многие компании до сих придерживаются классического подхода. Если кратко, то традиционный менеджмент представляет собой непрерывный процесс, у которого отсутствует срок окончания. Кроме того, здесь важен сам рабочий процесс, а не достижение конкретной цели. Проект в свою очередь всегда уникален, ограничен по времени и направлен на определенный результат.

В своей работе стараюсь придерживаться руководства PMBOK (англ. Project Management Body Of Knowledge). Это первый стандарт управления, с которым я познакомился. Здесь все процессы разложены по группам: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение. Группы процессов соответствуют этапам реализации проекта, а сами процессы стандартизированы. Кроме того, области знаний управления проектами в полной мере закрывают наши потребности в оценке полноты проводимой работы.

В зависимости от задач используем разные методы проектного управления в работе. Например, методология Waterfall — каскадная модель, которая предполагает последовательный переход к каждому этапу, строго по плану. Применяется при реализации проектов создания и сопровождения информационных систем, создаваемых полностью на основе продуктовых решений нашего отдела.

Да, проектное управление имеет как преимущества, так и недостатки. При использовании данного подхода значительно улучшаются количественные и качественные показатели, повышается скорость принятия управленческих решений за счет оптимизации процесса коммуникации и разделения ответственности. Но очень часто при проектном подходе сотрудники сосредотачиваются на конкретных (узких) задачах внутри проекта, а на крупные просто не остается времени. Для решения этой проблемы в нашей команде один сотрудник выступает как менеджером продукта, так и руководителем проекта. Это позволяет не только определять приоритеты по текущим задачам на проектах, но и продумывать векторы его развития на несколько лет вперед.

Также в любом проекте есть несколько ключевых ролей, где каждый отвечает за свое направление. У нас роли распределяются следующим образом:

• Спонсор/заказчик (выделение финансирования, постановка задач для достижения конечной цели и масштабирование результатов проекта)
• Менеджер продукта/руководитель проекта (контроль работы сотрудников и определение направления развития)
• Команда (выполнение работы по созданию и внедрению проекта)
• Пользователи (использование результатов проекта)

Ни для кого не секрет, что в любом коллективе могут возникать непонимание и конфликты. Например, кто-то может перекладывать свою ответственность на других, кто-то выполняет свою часть работы некорректно, кто-то, наоборот, берет на себя слишком много задач. Проектное управление помогает минимизировать все эти факторы, так как здесь большое внимание уделяется деталям, распределению четких зон ответственности и выстраиванию открытых отношений как внутри команды, так и с внешними заинтересованными лицами.