Фармер не станет хантером. Почему ожидания от внедрения CRM в продажах не совпадают с реальностью

Как правило, компании хотят, чтобы после внедрения CRM продажи стали расти за счет того, что у существующих менеджеров освободится время и они смогут его использовать для поиска новых клиентов. Но этого не происходит.

Несоответствие структуры продаж компании тем целям, которые ставятся на старте проекта по внедрению CRM, — это главная из наиболее частых причин, по которой решение “не взлетает”.

Пример: в компании менеджеры по продажам работают только со входящим потоком заявок и давно сформированной клиентской базой. По сути они занимаются сбытом, поскольку продажи — это активное исходящее действие. Люди, которые занимаются сбытом, ментально и психологически не готовы заниматься продажами. Это нормально, каждый хорош в своем деле.

Есть следующие типы сотрудников в отделах продаж, их качества как личностей и способности как работников отличаются.

Хантеры — приводят новых клиентов. Хантеры бывают двух типов. Первый — аккаунты или менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Они работают с небольшим числом крупных заказчиков, выстраивая с ними отношения “вдолгую”. Их задача искать и/или создавать новый бизнес с выделенной группой клиентов или отраслью, например, с нефтегазовой, фармацевтикой, FMCG и др.

Второй тип — те, кто быстро находят покупателей и проводят сделки. Ментально это разные люди: одни работают на короткие дистанции, другие — на длинные.

Фармеры — работают с существующими клиентами, взращивают их. Они работают над увеличением количества позиций в заказах, средним чеком, широтой ассортимента и другими показателями, которые влияют на бизнес. Так, хантер находит покупателя, заключает с ним долгосрочный контракт на поставки, а фармер затем работает с ним и развивает в рамках действующих контрактов.

Операционисты — сотрудники в основном из службы сбыта, которые отрабатывают заявки. Этот процесс может быть быстрым, например, простая транзакция: пришел запрос от клиента и по нему сразу же выставлено предложение.Этим могут заниматься операторы, примерно как в контакт-центре.

Но бывает, что процесс обработки заказа требует расчета, согласования каких-либо условий внутри и с клиентом, например, по логистике или срокам поставки. Для этой работы требуются операционисты с высокой компетенцией. В этом случае могут привлекаться фармеры или хантеры, но важно понимать, что у них в приоритете — поиск новых, развитие существующих или обработка заказов. Исходя из этого и подбирается персонал, выстраивается система мотивации.

С точки зрения HR — хантеры, фармеры, операционисты — это отдельные типы личностей, и один человек не может сочетать в себе одинаково хорошо все три. Практика показывает, что смешанные роли — это временное решение, и нужно как можно скорее прийти к тому, что каждый участник будет занят именно своей работой.

Если сотрудники занимались раньше отработкой заявок, то с большой вероятностью после внедрения CRM и появления дополнительного времени на поиск новых клиентов они не будут успешны в этом деле. Скорее всего возникнет сопротивление, которое будет выражаться в недовольстве новой системой. У заказчиков проекта ожидание и реальность не совпадут, и может сложиться впечатление, что проект сделали зря.

Как мы уже говорили выше, многие компании собираются с помощью CRM высвободить время сотрудников и направить их ресурс на достижение других целей. Однако в реальности часто получается наоборот: после внедрения нового решения менеджеры становятся заняты еще больше и ни о какой дополнительной нагрузке речи не идет.

Почему так происходит?

1. Ведение CRM само по себе требует дополнительного времени. И нужно до старта проекта понимать, откуда его можно взять — например, высвободить за счет автоматизации процессов и сокращения времени на выполнение рутинных операций или согласований. Тогда дополнительный ресурс можно будет потратить на ведение CRM. Эти затраты — по сути инвестиция в накопление данных, необходимых для принятия управленческих решений, которые могут использоваться для определения и корректировки коммерческих политик и для работы маркетинга.

2. До внедрения CRM в компании часто вообще нет понимания, что на самом деле происходит с загрузкой службы продаж или сбыта. И только грамотное внедрение позволяет получить истинную картину. Например, в компанию поступает 100 запросов, до CRM менеджеры могли обработать только 50, а после внедрения стали принимать 75. Фактически служба сбыта или продаж как была занята, так и осталась, но делают они теперь больше.

3. Изменение конъюнктуры рынка. Мы наблюдаем в последние несколько месяцев, что срок действия счета снизился с нескольких недель, до нескольких дней или даже часов. Клиенты чаще приходят с запросами, менеджеры чаще актуализируют состояние заказа. Мы смогли сравнить по данным из CRM загрузку службы продаж с прошлым годом. В некоторых случаях она была в 3-4 раза больше. Возросший объем как раз и позволила отработать внедренная CRM.

Надо понимать, что CRM-система — это всего лишь автоматизация существующих процессов. Но она никогда не заменит сами процессы.

Оптимизацию работы отдела продаж разделить на два больших этапа.

Первый — автоматизация рутинных операций для увеличения производительности службы продаж / сбыта в разы.

Для этого нужно:

• повысить эффективность текущих операций, чтобы существующие ресурсы этим же составом могли сделать большее количество операций;
• получить данные, как протекает процесс продаж / сбыта “от и до”. Внутри нужно выставить контрольные элементы, бизнес должен получать объективные данные из процесса продаж о том, сколько предложений выставляется, сколько переходит на следующий этап, как они оплачиваются — полные данные для принятия управленческих решений, о том, насколько продажи эффективны.

После того, как будут решены эти 2 задачи, можно приступать к следующему большому этапу — повышение продаж за счет работы с новыми каналами и с новыми клиентами. Надо менять структуру продаж, возможно добавлять людей, реорганизовать текущие продажи, чтобы разделять их на тех, кто работает с поиском новых клиентов, с их развитием клиентов и обслуживанием текущих клиентов. Если это все осуществить, то нагрузка на продажи вырастет, но за счет автоматизации (первого этапа), менеджеры справятся с ней. Это можно будет увидеть в динамике, цифры покажут промежуточные результаты и конечные — результаты продаж.

Проект по внедрению CRM не взлетает, когда в новой системе люди не хотят работать — по разным причинам. Чтобы сопротивления не было, должны быть правильные люди на правильных местах, процесс — правильно выстроен и только после этого автоматизирован.

Самое главное, система должна помогать в работе, если этого не будет, то сопротивление неизбежно. В этом нужно быть готовым к тому, что вам нужно будет менять команду. Если компания может выстроить свои процессы только методом "кнута", заставляя людей делать то, что они не хотят, — придется проводить кадровые перестановки и замены. До старта проекта по внедрению CRM-системы, стоит внимательно посмотреть на свои процессы, службу продаж, на тех людей, которые будут запускать и вести изменения. Если таких людей вы не найдете, то этим нужно заняться: формировать оргструктуру и общее движение к результату.