Как мы снизили текучку в четыре раза, улучшив систему онбординга

Правильный онбординг помог сократить текучесть персонала на испытательном сроке с 13,5% до 3,5%

Привет! Меня зовут Алёна, я менеджер по адаптации и обучению Учи.ру. В этой статье расскажу о том, как мы выстроили систему адаптации на принципе обратной связи, повысили лояльность сотрудников и снизили текучесть на испытательном сроке.

Когда компания небольшая, нового сотрудника достаточно просто познакомить и со всеми отделами, и с процессами, и с культурой. Процесс адаптации становится значительно сложнее, когда проектов и команд становится больше, а штат вырастает до 300–400 человек.

• Хаотичная адаптация
  
• Приветственное письмо с видеообращениями руководителей
  
• Пара статей на корпоративном портале об истории и структуре компании
  
• Текучесть на испытательном сроке (ИС) — 13,5%

Несмотря на регулярный найм новых сотрудников (15–25 человек в месяц), как таковой системы адаптации в компании не было. Была команда из 5–6 рекрутеров, каждый из которых адаптировал сотрудника, которого он собеседовал, но делал он это, как знал и умел — без каких-либо стандартов, поэтапных шагов, рекомендаций и инструкций.

Адаптация включала в себя экскурсию по офису, помощь с кадровым оформлением и техническим оснащением в день выхода новичка. Что касается знакомства с командой, помощи и сопровождения в ходе испытательного срока, регулярного общения на предмет эмоционального состояния новичка — каждый рекрутер действовал согласно своему личному опыту и навыкам.

• В состав участников процесса включили руководителя и наставника

• Каждому участнику отвели свои задачи
  
• Заранее готовим индивидуальные планы задач для новичков на период адаптации
  
• Автоматизировали цепочку информационных писем
  
• Сделали велком-курс на корпоративном портале
  
• Ввели промежуточный срез впечатлений
  
• Организуем встречи по итогам адаптации с обратной связью от руководителя и наставника
  
• Анализируем обратную связь от новичков
  
• Дарим новичкам разные плюшки: обновлённый велком-пэк, клевый презент по итогам успешного прохождения ИС, бейджи на портале
  

• Текучесть на ИС снизилась до 3,5%

Осенью прошлого года произошла трансформация HR-департамента: рекрутмент выделился в отдельную команду, появились новые направления — T&D (обучение и развитие), C&B (компенсации и льготы), внутренние коммуникации.

Адаптацию включили в направление T&D, преследуя две цели:

1. Снять нагрузку с рекрутеров, чтобы перенаправить энергию на реализацию больших планов по найму на предстоящий год.

2. Создать единую систему адаптации во всех офисах компании и выстроить процессы.

Сам концепт адаптации был сформирован быстро — цели были понятны, ресурсы тоже. А еще мы опирались на результаты внутреннего исследования среди сотрудников и руководителей команд относительно уже имеющихся процессов.

На этом этапе (формирование целостной идеи) нам было важно охватить всех сотрудников, включая региональные офисы, учесть различия между отделами и личностные особенности возможных участников процесса.

Мы определили несколько ролей, за которыми закреплены свои задачи:

Если рекрутер нанимает сотрудника в региональный офис, то его задача — договориться с коллегой в том офисе о сопровождении новичка. Взаимовыручка здесь крайне важна, но у нас никогда и не было с ней проблем.

После принятия оффера будущий сотрудник получает красивое письмо о том, что мы его очень ждем. Для рекрутера это дело двух минут и одного клика в Mailchimp, а человеку приятно такое внимание.

В это же время рекрутер совершает еще два важных действия:

1. Готовит рабочее место, запрашивает технику, учетку и базовые доступы.
2. Заводит карточку новичка в Notion с указанием даты выхода, команды, города:

Второй пункт служит сигналом для T&D-менеджера заблаговременно напомнить руководителю о необходимости сформировать адаптационный план и проконтролировать этот процесс, а также назначить наставника для новичка.

План задач представляет собой максимально простой и понятный Google-документ, который служит дорожной картой для новичка, и при необходимости корректируется на встречах. Он особенно удобен в первое время, когда поступает достаточно много новой информации, нужно в ней не потеряться и иметь возможность сконцентрироваться на важном. А еще это отличный повод для регулярных промежуточных встреч с руководителем.

Поначалу идея с планами задач вызвала сопротивление со стороны некоторых руководителей, поскольку в реалиях компании с динамичными процессами назначенные планы могут быстро изменяться. Здесь нам было важно донести, что план задач нужен не для бюрократии и контроля, а чтобы помочь новичку с первых дней понять, какие цели перед ним стоят и по каким критериям он сам сможет оценить свою работу.

Сейчас, как правило, к выходу сотрудника план уже готов, но в редких случаях задачи могут быть финально описаны в течение первой его рабочей недели.

В день выхода после оформления документов и экскурсии по офису рекрутер вместе с руководителем вручает новичку велком-пэк. На этом миссия рекрутера считается завершенной, и он отправляется на поиски новых талантов.

Велком-пэк мы переработали, сделали его более стильным и практичным. Теперь это эко-сумка, в которой новичок найдет симпатичную записную книжку, кружку с изображениями персонажей платформы и памятную открытку с напутственными словами от руководителя.

Кстати, открытка подбирается с уникальным для каждого направления дизайном и от руки подписывается руководителем новичка. Вот некоторые примеры:

В течение первой недели руководитель проводит встречу с новичком, где они вместе обсуждают план задач, ожидаемые результаты и договариваются, с какой регулярностью будут общаться дальше. Тут все зависит от задач, поэтому жестких ограничений мы не устанавливаем: кому-то достаточно встречаться раз в неделю, а на каких-то проектах и должностях важно обсуждать результаты каждый день.

Помимо обсуждения плана задач руководителю важно познакомить новичка с его наставником. Наставник — это специалист, который работает в той же области, что и новичок, и помогает с рабочими вопросами. Это необязательно должен быть более опытный специалист. Здесь важен именно стаж работы внутри компании: чем дольше работает, тем лучше знаком с внутренними процессами и сможет быстрее подсказать.

Другое дело, если новый сотрудник выходит на junior-позицию: здесь важна не только информационная поддержка, но и менторская роль — помогать находить лучшие решения, избегать ошибок, развиваться профессионально. В таких случаях мы заранее обсуждаем с сотрудником, готов ли он к такой роли.

Каждому наставнику присваивается бейдж на портале — олицетворение мудрости и готовности помочь.

С точки зрения информационной поддержки новичку доступно несколько форматов:

1. Приветственный велком-тренинг

Рассказываем об истории компании, структуре, продуктах. Офлайн-формат, с небольшим интерактивом и знакомством новичков друг с другом. Проводим стабильно раз в две недели и делаем коллективное фото на память.

В конце встречи каждый участник получает полезный батончик и стикерпак, который мы разработали специально для новичков.

В условиях самоизоляции велком-встречу мы проводим в Zoom. На мой взгляд, это совершенно другие эмоции, нежели в офлайне, но все равно весело и полезно.

2. Велком-курс

Реализован на корпоративном портале. Позволяет новичку изучить базовую информацию о компании в самостоятельном режиме уже в первые дни, не дожидаясь велком-тренинга. На корпоративном портале каждому сотруднику присваивается бейдж новичка — детеныш нашего персонажа, с которым все вот-вот познакомятся.

3. Автоматизированная цепочка писем

На протяжении всего испытательного срока сотрудник получает письма. Они разные и приходят в определенные моменты. Есть мотивирующие, есть чек-листы, есть просто приятные — и финальное, в котором мы поздравляем новичка с окончанием периода адаптации.

К слову об автоматизации: в некоторых письмах зашиты ссылки на обратную связь по итогам первого месяца и всего периода адаптации. Но эксперимент показал, что при личном контакте сотрудник охотнее делится фидбеком. Поскольку это важно для аналитики и работы над ошибками, обратной связи уделяется большое внимание. Ссылки в письмах убирать не стали, но у каждого новичка мы интересуемся лично, как проходит его адаптация, и просим по желанию заполнить форму фидбека.

4. Корпоративный портал

Огромная база знаний: справочная кадровая информация, обучающие уроки, записи внутренних мероприятий, организационные вопросы, регламенты и другие полезные материалы.

Завершается период адаптации подведением итогов и финальной встречей с руководителем и наставником, где все участники обмениваются обратной связью и обсуждают дальнейшее развитие сотрудника в рамках проекта. В качестве подарка ему вручается фирменная футболка поло с миссией компании на рукаве: «Вдохновляем на развитие 💜».

В целом, наша политика адаптации заключается в балансе между проактивностью новичка, внимательностью руководителя и наставника и поддержкой всех участников процесса со стороны T&D.

Выход на новое место работы — это, безусловно, стресс, поэтому наша задача — уделить столько заботы и внимания каждому новичку, сколько ему требуется для комфортной адаптации к новым условиям. А дальше многое будет зависеть от его инициативности, старательности и умения найти общий язык с командой.

• Чат-бот
• Трансформация велком-тренинга
  
• Поощрения наставников

Система работает почти автономно, но мы постоянно ее совершенствуем: анализируем, дополняем новыми решениями или отказываемся от неработающих инструментов, ориентируемся на обратную связь и вносим коррективы.

Например, сейчас для более быстрого ориентирования в потоке базовой информации мы думаем запустить бота для новичков. В зависимости от результата вполне вероятно, что велком-встречу трансформируем во что-то более интерактивное, чем текущий формат информационного урока. А еще мы очень любим и ценим работу наставников, поэтому скоро внедрим отдельное поощрение для них.