Как создать за 7 дней планы более 30 направлений компании. Часть 2
Подготовку к выезду мы уже кратко описывали в первой части. Теперь рассмотрим, как проходит стратсессия и её важный этап — планирование.
Этап 3. Проведение выездной стратегической сессии
Первый день у нас установочный, мы делимся успехами и неудачами за период и анализируем, как мы к этому пришли.
На первой встрече топ-менеджеры рассказывают, насколько были реализованы поставленные цели компании в прошедшем полугодии, и разбираем причины неудач. Эту презентацию мы записываем на видео, и после публикуем его на корпоративном портале.
Затем каждый менеджер рассказывает, какие цели стояли перед его направлением, каким образом он предполагал достичь результата и что в итоге у него получилось. При таком подходе становится ясно, насколько результаты направлений влияют на выполнение целей компании, какие сильные и слабые стороны есть у каждой из команд и над чем стоит работать в следующем полугодии.
Чтобы презентации прошли эффективно:
- заранее подготовьте единый шаблон презентации для руководителей направлений, которым предстоит её наполнение;
порекомендуйте менеджерам посмотреть презентации прошлых периодов;
жёстко ограничьте время выступления (за пять минут можно детально рассказать о результатах любого направления за полгода) и следите за установленным таймингом;
предусмотрите время на вопросы по каждому направлению;
определите порядок презентаций и сообщите о нём заранее всем участникам;
сделайте одну презентацию, чтобы не тратить время на флешку, запуск и настройку техники;
сделайте какой-нибудь обратный отсчёт, чтобы презентующий видел, сколько осталось времени до конца выступления;
запишите презентацию на видео, а затем выложите видео для коллег;
подключите по скайпу сотрудников, которые не смогли приехать, чтобы они рассказали о результатах работы своего направления за полгода.
Затем мы презентуем всей команде цели компании (мы их называем акцентами) на следующий период. Это необходимо, чтобы руководители направлений были в курсе, что необходимо сделать в ближайшие шесть месяцев и кто из топ-менеджмента отвечает за конечный результат.
Это не финальная версия целей компании — после планирования и обсуждения акценты могут измениться: как правило, может появиться что-то новое, или могут быть скорректированы конкрeтный KPI или формулировка. Такой подход позволяет связать деятельность направлений с конкретными целями компании на период.
После того как мы обозначили цели компании, самое время провести штурмы среди рабочих групп по каждому из направлений, чтобы определить, как они смогут достичь поставленных целей. На этом этапе очень важно сделать правильную установку рабочей группы перед каждым штурмом: проговорить понятный алгоритм, как получить на выходе результат и описать, какой именно результат должен быть после штурма.
Новинкой последней поездки стали два круглых стола, которые у нас превратились в два длительных штурма с большим количеством участников. За полтора часа порядка 25 человек сгенерировали более 200 идей, 70 из которых оказались крайне полезными.
После проведённых штурмов ответственные за направления формируют список идей, чтобы их оценили участники рабочей группы и эксперты. Критерии оценивания — выгода для компании и трудозатраты на реализацию.
Полученный список идей — один из источников задач для плана. Причём менеджер направления вовсе не обязан брать все задачи из полученного списка.
Чтобы штурмы и оценка прошли эффективно:
- Важно сформулировать все идеи так, чтобы они были понятны не только участникам рабочей группы, но и экспертам. Ответьте на вопросы: Что сделать? Для чего сделать? Что изменится?
- Крайне важно при формулировке идей не потерять суть. Не бойтесь уточнять у участников рабочей группы, правильно ли вы их поняли, даже если необходимо прервать штурм;
- Во время штурма нам удобно записывать идеи в файл, а доски использовать для краткой формулировки идей;
Используйте единый шаблон для учета и оценки идей, чтобы избежать разночтений в критериях оценки;
- Попытайтесь рассчитать, какой выгодой и какими трудозатратами может обернуться ваша идея.
Чтобы все этапы прошли легче, подготовьте заранее:
шаблон презентации результатов направлений;
таблицу, при помощи которой участникам рабочей группы и экспертам было бы легко понять: кто какие идеи должен оценить;
таблицу учета ссылок на все документы с идеями по каждому направлению;
единую шкалу оценивания идей направлений.
Этап 4. Формирование и утверждение планов
В начале этого этапа каждый менеджер формирует предварительный план своего направления, где указывает цели, подцели, ожидания от выполнения задач и трудозатраты.
Основные рекомендации для менеджеров:
- Составляя финальный план, важно не забывать про регулярные и сезонные запуски, учесть отпуска и рассчитать время, необходимое для получения результатов по тестам.
- Чем быстрее вы получите результат, тем больше шансов достичь KPI. Задачи с наибольшим потенциалом реализуются первыми.
- Учитывайте, что комплектация и организация команды занимают немало времени.
- Обратная связь от экспертов, как и список идей по приоритету, — это инструмент получения наиболее эффективного плана.
- Полученный в итоге план — это документ, по которому вам предстоит работать ближайшие полгода. Отнеситесь серьёзно к его формированию.
- Заранее договоритесь об общем формате плана со всеми.
- Заранее договоритесь об общем формате выдачи фидбека с экспертами.
Предварительный план, подготовленный руководителем направления, попадает к экспертам (как правило, кураторам или топ-менеджерам компании), которые выносят свой вердикт. Обратная связь включает:
оценку целей и их амбициозности;
оценку задач, их полноту, согласованность с другими направлениями;
оценку ресурсов.
Полученный фидбек — это исходная информация для проведения корректировочного мозгового штурма, на котором рабочая группа знакомится с составленным планом и обратной связью, более детально прорабатывает непонятные моменты и обсуждает вопросы, которые не нашли отражения в конечном плане.
Как только внесены все корректировки, план утверждается куратором или топ-менеджером, ответственным за направление.
Чтобы все этапы прошли легче, подготовьте заранее:
таблицу, при помощи которой экспертам было бы легко понять: кто какие планы должен оценить;
Удобно всю необходимую информацию — шаблоны, таблицы учета ссылок, расписание, составы рабочих групп и т.п. — вести в одном файле: тогда всё будет всегда будет под рукой.
Подобные мозговые штурмы среди сотрудников — эффективный способ составления рабочего плана для компании, причём — в сжатые сроки. В стенах офиса такие штурмы не были бы столь эффективны: для них важна смена обстановки, так как она мобилизует творческие способности работников. А также сплачивает коллектив.
В следующей части я расскажу про сбор обратной связи о стратессии в целом и по полученным планам, а также поделюсь информацией, как мы работаем по этим планам в течение отчетного периода.