Почему Катар – хороший старт для международной карьеры

Всем привет, меня зовут Руслан Сарваров. Моя основная экспертиза – найм IT специалистов и создание remote-first команд. Расскажу, с какими вызовами пришлось столкнуться при росте компании от 50 до 120 человек, и что мы делали, чтобы дать сотрудникам лучшие условия для remote-first работы.

Эта статья будет интересна тем, кто хочет пошагово узнать, как построить систему найма, адаптации, бенефитов и оценки за короткий срок.

Ситуация с IT в Катаре интересная. Долгое время не было принятых популярных онлайн-сервисов с понятным интерфейсом. Сейчас многие действия можно сделать не выходя из дома: заказать доставку продуктов из магазина, выпустить виртуальную банковскую карту или оформить страховой полис для автомобиля.

В Катаре население составляет около трех миллионов человек, при этом большая часть живет в Дохе – столице Чемпионата мира по футболу 2022. Поскольку в Катаре живет много иностранцев из разных стран, рабочие процессы часто выстроены так же, как и в других странах. Правда, вы станете чаще общаться на английском — в Катаре это главный язык экспатов.

Наш департамент digital hub – это исключение, и мы нанимаем разработчиков, дизайнеров, маркетологов из разных стран на удаленный формат работы. Cейчас это больше 18 разных стран, откуда работают наши номады, – от Европы, СНГ и России до Азии и Южной Америки.

Конечно, наш главный офис находится в Дохе в современном бизнес-квартале West Bay. Ведь в 1964 году QIC была основана как первая страховая компания Катара, а сейчас QIC – лидер рынка корпоративного и классического страхования в Персидском заливе и на Ближнем Востоке. Несколько лет подряд QIC признается компанией с лучшими цифровыми онлайн-продуктами, такими как веб-портал qic.online и мобильное приложение qd Drive Эти продукты и разработал наш департамент QIC digital hub.

Кстати, посмотреть наши вакансии и попробовать свои силы на интервью можно тут https://qicjob. huntflow. io/

Когда я присоединился к департаменту, основные процессы по работе только зарождались. Выбрать верный путь мне помог фреймворк Challenge-based стратегии, когда план действий определяется от вызова или проблемы, с которыми сталкивается организация. Например, мой список по HR вызовам и ключевым действиям:

Одной из целей компании – превращение из отдела по развитию бизнеса QIC в департамент digital hub, который способен решать любые продуктовые и технологические задачи. Поэтому план на найм в начале года был определен в 80 новых нанятых сотрудниках.

В этой задаче в первую очередь важно выбрать систему для управления воронкой кандидатов. Рассматривалось несколько ATS (Application Tracking System). Из претендентов были зарубежные Greenhouse (не оказалось нужных интеграций с hh. ru) и BambooHR (ограниченный функционал парсинга резюме) , а из российских – Friendwork (мало инструментов для работы с заказчиками) и Хантфлоу.

На Хантфлоу и остановились как на лидере рынка по количеству встроенных инструментов. Дополнительно нам была важна поддержка интерфейса на английском, так как наши нанимающие менеджеры не только русскоговорящие. Как источники для поиска используем:

На основе требований вакансии рекрутер принимает решение: приглашать на интервью или прислать отказ по отклику в интерфейсе Хантфлоу. Кстати, для читающих эту статью рекрутеров, вот примеры человечных шаблонов отказов на русском или на английском.

В разных компаниях разное количество этапов, у нас их максимум бывает три: HR интервью с рекрутером, техническое интервью с руководителем и знакомство с командой.

Дальше рекрутер готовит оффер, где прописываются все условия работы, задачи и компенсация.

Сама система автоматизации помогает лучше понимать, на что обратить внимание в процессе:

Эти улучшения процессов рекрутмента помогли, не обращаясь в кадровые агентства, нанять 42 кандидата на технические и продуктовые роли, и 34 новых сотрудников в Digital Hub на бизнес, дизайн и маркетинговые позиции. Цель не выйти за рамки стоимости найма была выполнена.

Была проделана большая работа, чтобы сделать пакет бенефитов и внедрить политики удаленной работы, удобные для сотрудников. Например, основная рабочая таймзона Дохи это GMT+3, из особенностей – это рабочая неделя c воскресенья по четверг, где выходные дни это пятница и суббота. Все праздники тоже по календарю Катара, за исключением Нового года, где мы обычно отдыхаем в первых числах января.

Всех остальных прописанных систем в плане отпусков не было, поэтому разработка политик шла в несколько этапов, где в итоге пришел к следующей системе.

Кроме того, первые пульс-опросы сотрудников показали, какие им важны бенефиты от компании. Выбрали и внедряли следующее, что заняло от идеи до реализации полгода:

Мы видим еще большое поле для экспериментов, например, тестировать виды страхования для номадов (рассматривали Genki или SafetyWing) или задуматься о больших категориях в спорте, но пока мы только работаем над этим. Для вдохновения и понимания, какие бенефиты помогают FAANG компаниям нанимать, можно почитать ресурс Levels.fyi.

Некоторые лучшие практики внедрения грейдов были подсмотрены оттуда. Например, концепция уровней Levels и грейдов для IC (индивидуальных контрибьютеров) и M (менеджеров). В QIC у нас сейчас десять уровней от L1 («стажер») до L10 («head»)

Грейды помогают сотрудникам лучше понимать куда расти и как, а компании – нанимать кандидатов на справедливые рыночные зарплаты. Каждый грейд – это вилка зарплат «от» и «до». Они есть на всех направлениях от QA до продуктового дизайна или инженеров инфраструктуры.

Была запущена система оценки: два раза в год сотрудники получают возможность вырасти в грейде, а значит, рассказать свои пожелания по обучению и обсудить пересмотр зарплаты или желание попробовать себя в другой роли.

В digital hub мы стремимся создавать не просто страховые сервисы, но идти в сторону первой цифровой экосистемы Катара с сервисами для автомобилистов и путешественников, доставкой еды и виртуальным банкингом. Для того, чтобы запустить весь этот огромный пул задач и проектов, конечно же, в первую очередь, нужны люди и их таланты. С людей всё начинается. Поэтому мы придерживаемся подхода «first what, then who, then how».

Так же в работе с людьми моя команда придерживается подхода относиться к каждому сотруднику как к уникальному специалисту, а не к ресурсу. Поэтому наш отдел называется не корпоративно Human Resources, что уже не соответствует мировым трендам, а Talent Team, куда входят рекрутеры, менеджеры и координаторы.

Все мы общей ключевой проблемой ставим повышение удовлетворенности сотрудников через изменения. Замеряем это через eNPS или Employee Net Promoter Score (eNPS). Раз в квартал изучаем ответы на вопрос «По шкале от 0 до 10 насколько вы готовы рекомендовать QIC как место работы своим знакомым?».

Для обработки информации было внедрено такое решение как HRIS – эта система помогает сотрудникам увидеть текущую оргструктуру, узнать больше про интересы друг друга, подать заявки на отпуск или дать фидбек по изменениям в департаменте. Выбирали из зарубежных – BambooHR и Zoho People. Первые пару месяцев тестировали Zoho People, но отказались из-за сложных настроек и плохого пользовательского опыта. Сейчас используем HiBob как единую систему.

Через эту систему мы сообщаем о регулярных новостях, например, о новых назначениях или выражаем Kudos (благодарности за достижения) членам команд. Сам сбор фидбека и предложений происходит анонимно. Бывает, что после очередного квартального опроса eNPS мы можем решить какие-то проблемы, подсвеченные сотрудниками, за пару дней. Другие требуют более длительного изменения процессов, и это нормально.

Сам принцип Kaizen, как одна из философий в культуре департамента, это постоянные изменения небольшими шагами, постепенно улучшая процессы. Поэтому этот вызов с ростом удовлетворенности сотрудников всегда самый трудный, ведь люди разные и хотят обычно разных вещей. Кто-то хочет больше общаться оффлайн, кто-то, наоборот, не хотел бы регулярно встречаться, включая онлайн-встречи. Мы поглядываем на пульс-опросы как на индикатор общей атмосферы всего департамента и предлагаем решения менеджменту.

Расскажу об изменениях, созданных нашей командой на примере этого года.

Февраль 2023. Например, в феврале eNPS был 8.3 из 10.0. Со временем решили часть вопросов по коммуникациям и стали больше работать над осведомленностью remote-команды об изменениях. Запустили серию дайджестов, где в цифрах и фактах рассказываем, куда движется QIC, а также выпускаем апдейты в основных slack-каналов. Добавили часть новых бенефитов и закрыли горящие вакансии, чтобы сформировались рабочие команды.

Июль 2023. Индекс подрос уже до 8.6 значений. Думаю, что помогло провести реорганизацию команд, где мы разделили рабочие группы людей по направлениям бизнеса, где они автономны и могли решать задачи в вертикалях, таких как Motor, Travel, General, Ecosystem. Моя talent-команда решила часть вопросов по оплатам удаленным сотрудникам в любой стране, даже с учетом банковских санкционных ограничений. Это помогло на пике нанимать +15 человек в месяц, хотя год назад было максимум +3 человека.

Декабрь 2023. Новые проекты и новые инициативы digital hub требовали от нас перемен в области организационного дизайна. Часть команд были трансформированы и объединены, поэтому от нескольких ролей отказались. Это вызов, с которым сталкивается любая организация в стадии роста. Нельзя вырасти в два раза без объективного пересмотра оргструктуры, которая снова сможет решать бизнес-задачи эффективно.

Да, уход некоторых членов команды – это всегда грустно. Конечно, это повлияло на удовлетворенность сотрудников, общий индекс упал до 7.7 eNPS, что говорит о том, что не все были готовы к достаточно резким изменениям в организации. К счастью, политики увольнений тоже были согласованы не здесь и сейчас, и еще в начале 2023 года было определено, что любые увольнения идут с Notice периодом для передачи дел или поиска новой работы.

Поэтому для меня это просто новый вызов, чтобы снова построить план действий на следующий год. Быть в балансе между интересами сотрудников и показателями бизнеса – одна из самых сложных задач любого руководителя HR направлений. Поэтому здесь важно полагаться не только на ощущения, сколько на цифры и факты, а также общие тренды и лучшие практики.

Этим и занимается моя Talent-команда, где наша главная задача – раскрыть потенциал сотрудников и их таланты для достижения амбициозных целей по построению первой цифровой экосистемы в Катаре. Для этого мы строим с нуля и продолжаем улучшать все аспекты работы в компании: от корпоративной культуры, условий работы до систем роста и политики вознаграждений Total Rewards. Конечно, не забывая бережнее относиться к людям. Следить за нашими успехами или учиться на ошибках можно, подписавшись на страницу QIC digital hub – LinkedIn.

Начать международную карьеру и присоединиться к команде QIC digital hub, а также порекомендовать своих коллег и знакомых, можно оставив заявку на сайте.