Карго культ: как предприниматели «поклоняются самолётам» и останавливают рост компании

За всякими трекерами задач, обратной связью по бутерброду и «недостаточном уровнем мышления» фаундеры не видят сути. А она в фундаментальных вещах. О них – в этой статье.

Построение бизнеса зачастую представляется упрощенно. Наняли профессионалов, поставили им цели и задачи, ввели регламенты и KPI, зарядили глобальной идеей «сделать мир лучше» и поехали. А дальше эти люди что-то сами придумывают, работают на результат, а фаундер решает задачи роста и выхода на новые рынки.

Но в жизни всё чаще бывает не так.

Мы получаем в подчинение нового сотрудника - и с ним кучу интересных опций. Сначала объясняешь, уговариваешь сделать нужное. Кажется, он согласился. А потом приносит результат... И это, мягко говоря, совсем не то, о чем вы договаривались. Иногда результат настолько пугающий, что непонятно, как так вышло. Ведь адекватные люди вокруг. Осторожно намекаешь: «это не совсем то, что я просил». А в ответ - сопротивление.

Когда такая ситуация случается, мы чувствуем мощное раздражение и недоумение. Но откуда берется это недоумение?

Потому что результат совсем не совпал с ожиданиями. И непонятно, что к этому привело. Не видно, как мы здесь оказались. Обычно есть несколько версий примерно с одинаковым весом: то ли сотрудник не тот, то ли задача не по силам, то ли я объяснил неправильно или плохо контролировал. Что стало реальной причиной – неясно. На самом деле причина есть, просто мы её не видим. Она – в размытом представлении о процессе управления.

В зонах, где у нас достаточная детализация и компетенция, недоумения быть не может. Вы знаете, что пульт от телевизора начал работать, потому что вы вставили батарейку. Нет сомнений, что дело в этом, а не в том, что вы упаковали пульт в целлофан.

Давайте разберемся, что такое культ карго. Не все читатели могут знать об этом феномене.

Это религиозные течения в районе островов Океании. Во время Второй мировой войны на острова с самолетов сбрасывались грузы с одеждой, питанием, оружием и другими благами западной цивилизации для снабжения армии США и союзников.

После окончания войны грузы сбрасывать перестали, военные базы были заброшены, а коренные жители к западным благам уже привыкли. Чтобы снова начать их получать и увидеть прилетающие самолеты, островитяне начали имитировать действия солдат, строить из деревьев посадочные полосы и подсвечивать их факелами. Даже строили самолеты из древесины, соломы и навоза.

Не понимая реальных причин, почему груз вообще оказывался на острове, они придумали свое объяснение. И долгое время пытались получить результат тем способом, которым нужный им результат вообще невозможен.

А теперь – давайте посмотрим как «поклонение самолетам» происходит в бизнесе.

Рано или поздно компания дорастает до момента, когда руками одного-двух человек она дальше расти не может. Фаундер начинает нанимать людей в команду. И тут спотыкается о реальность, в которой начинаются непостижимые вещи.

Качество выполненных задач падает, сотрудники постоянно приходят советоваться, перекладывают ответственность и постоянно все усложняют. Выходит так, что вы нанимаете команду, платите деньги, а они только задают вопросы вместо того, чтобы предлагать решения. И вот уже предприниматель наблюдает за тем, как команда просто над чем-то работает, а не исполняет его «заказ».

«По-че-му? В чем причина?» – начинает разбираться фаундер. Ведь хочется, чтобы команда забирала на себя часть ответственности, драйвила рост компании, а не тормозила его. И в отпуск хочется уходить без телефона. И чтобы достичь такого результата многие начинают «поклоняться самолетам». И делают это в двух следующих формах.

Сотрудники делают работу спустя рукава? «Уволю-ка я их, пока не поздно». А затем придут новые люди и ничего не поменяется.

Следующая мысль фаундера: «Чтобы оставшиеся сотрудники работали хорошо, начну на них давить и контролировать даже в мелочах». Начитавшись книжек про Илона Маска, он начинает копировать стиль управления основателя SpaceX, потому что «великие вещи создаются только в условиях жесткого контроля».

Что начинается дальше многие понимают. У подчиненных начинается озлобленность. Они замолкают, утаивают проблемы в компании и начинают тихо не делать, неосознанно пытаясь отомстить обидчику (руководителю) за такое обращение с ними.

«Команда хорошая, ребята профессионалы, просто им нужно время, чтобы разобраться в моем уникальном бизнесе» – так думает предприниматель-лапочка. Ему не хочется никаких конфликтов с подчиненными, а хочется только чтобы качество работы оставалось на высоком уровне.

Опасаясь, что работа не будет выполнена или будет выполнена плохо, фаундер начинает тащить все на себе. Да, задыхается от нагрузки. Да, в отпуск без телефона не уйти. Да и с телефоном отпуск – это скорее редкое исключение, нежели реальность. Команда принимает такой формат работы и не сильно впрягается за результат.

Все это приводит к тому, что у предпринимателя заканчивается время. Дальше ничего не двигается, а от скопившегося напряжения он впадает в неприятные состояния.

И самолётопоклонники, и предприниматели совершают безрезультатные действия, потому что за формой не видят сути. Первые – обладают фрагментированными знаниями о производстве и экономике, поэтому не понимают реальных причин появления товаров и руководствуются теми, что допридумал их мозг. И поэтому просто повторяют форму, полагая что это и создает результат.

А люди, занятые бизнесом, фрагментировано видят управление компанией. Фрагментами в данном случае могут быть «принципы построения бирюзовых организаций», «обратная связь по бутерброду», «скрам» и прочие штуки, знание которых создает у фаундера ощущение, будто он понимает как управлять бизнесом. А на деле – повторяет форму более крупных компаний, пытаясь получить за счет этого такой же результат.

Чтобы оказаться в ситуации, когда команда драйвит рост, а не тормозит его, предпринимателю нужно пройти через важное осознание, что управление компанией – это не про «нанять профессионалов, поставить им цели и задачи, ввести регламенты и KPI, зарядить глобальной идеей и запустить работу».

Это не про то, чтобы внедрить СКРАМ, сделать самоорганизующиеся команды и настроить трекер задач в Асане.

Это не про то, чтобы писать в вакансиях «у нас в компании бирюзовая культура».

Управление компанией – это про фундаментальное понимание почему одно, а не другое. Почему один сотрудник работает, а второй – нет. Почему одному руководителю подчиняются, а у другого вообще нет авторитета. Почему одна задача выполнена отлично, а другая – с ужасным результатом, через кровь, пот и слезы.

О том, как последовательно развивать в себе управленческую компетенцию будем писать в Телеграм-канале весь февраль. Уже начали рассматривать там сценарии, которые приводят к управленческим ошибкам.