Дело о пропавшей структуре: помогли логистической компании со стратегией прямо перед началом локдауна
Привет! На связи Юля Куновская — основатель агентства MakeSense. Раньше я руководила коммерцией, бизнес-анализом и клиентским опытом в МегаФоне, KidZania и WeWork. И вот уже 5 лет мы с командой помогаем компаниям драйвить бизнес с помощью презентаций и аналитики.
Мы регулярно приходим на помощь, когда нужно собрать и проанализировать массу информации, определить целевую аудиторию, бизнес-контекст и создать аргументированную историю. В том числе — чтобы защитить идею перед клиентами или акционерами. Сейчас расскажем об одной такой задаче.
Это история о том, как из большого массива данных в сжатые сроки собрать убедительную стратегию, пока рынок стоит на пороге кардинальных изменений. В конце статьи делимся шаблоном — можете использовать для своих задач.
Клиент — крупный логист, задача — защитить стратегию, на рынке — новая реальность
В начале 2020-го к нам обратилась команда маркетинга из транспортной компании DPD. Через месяц им предстояло защищать стратегию перед акционерами из Франции. У команды было представление об основных проблемах и планах, но нужна была помощь с тем, чтобы превратить драфт в стройную и убедительную стратегию.
Мы изучили их черновик и вот какие проблемы обнаружили.
Проблема 1. Много данных — но главное не выделено
У команды DPD было много разрозненной информации: внутренней аналитики и данных по рынку. И она постоянно добавлялась — мы получали от DPD поток обновленных эксель-файлов с разными срезами и метриками.
Но много данных — не всегда хорошо. Информация начинает повторяться, уводить в сторону, а какие-то части могут противоречить друг другу. Это не помогает делать выводы и выстраивать логику.
Значит, надо пересмотреть весь этот дата-склад и понять, что оставляем, а от чего откажемся.
Решение 1. Разделились — и снова «копать»
Сроки сжатые, действовать нужно быстро, так что мы решили разделиться. Команда DPD взялась пересобирать внутренние данные, а мы — пошли заново исследовать внешнюю среду, рынок и конкурентов.
На дворе начало 2020 года: в России локдаун еще не начался, но общий новостной фон вокруг Covid-19 уже был тревожным. Было понятно, что для офлайн бизнеса наступают непростые времена. Новая реальность начинала менять рынок.
Вот что мы нашли:
Новые игроки. На рынок доставки вышли компании, которые раньше там не работали: Яндекс, Достависта, Cбер и другие. Они быстро разворачивали новый сервис и действовали со всей стремительностью, присущей диджитальным продуктовым компаниям.
Рост e-commerce бил все рекорды. Маркетплейсы и интернет-магазины запускали свои сервисы доставки, отказываясь от услуг логистических компаний. Конкуренция на, казалось бы, уже устоявшемся рынке кратно возрастала буквально на глазах.
Интересно смотреть на обзор конкурентов 4 года спустя. Кто-то ушел из России, Беру превратился в Яндекс.Маркет, goods.ru — в Мегамаркет. Но новый рынок доставки создавался именно тогда
Изменения в ожиданиях пользователей. Новые игроки не только показывали отличный time to market, но и меняли правила игры. Поднимали планку сервиса и, как следствие, повышали ожидания потребителя. Клиенты — особенно в сегменте B2C и C2C — уже хотели более гибкого пользовательского опыта. Например, доставку в выбранный слот по времени.
Традиционные игроки сложнее адаптировались к изменениям, медленнее внедряли новые подходы.
Отказ от лишних данных и новый взгляд на собранную аналитику помогли понять главное: рынок находится в критической точке и будет сильно меняться.
Чтобы успевать за рынком и отвечать на изменения, крупному традиционному игроку DPD нужно переосмыслить точки приложения усилий. Нужен план.
Отказываемся от ненужных экселек. А какой дальше план?
Проблема 2. План был — масштаба не хватало
Первоначальный драфт коммерческой стратегии DPD был больше сфокусирован на внутренних вызовах. Так бывает: компании в первую очередь видят явные внутренние проблемы и строят план вокруг них.
Но на предыдущем шаге мы выяснили, что рынок сильно изменился, и компании нужно отвечать на значительные внешние вызовы. В таком случае фокусироваться только на внутреннем — это все равно, что не замечать слона в комнате.
Как быть со слоном — сильно меняющимся рынком?
Решение 2. Опять анализировать
У нас на руках уже была аналитика. Команда маркетинга заново исследовала внутренний и внешний контекст: структуру и лояльность клиентской базы, выручку и маржинальность, узнаваемость бренда, сильные и слабые стороны.
И стало ясно, в какие конкретно направления надо целиться, чтобы не терять позиции на рынке и попутно перестраивать внутреннюю экономику. Так команда DPD смогла определить ключевые фокусы коммерческого развития компании на следующие три года:
- Увеличить и диверсифицировать клиентскую базу: привлечь больше малого и среднего бизнеса и снизить зависимость от клиентов определенного сегмента
- Повысить NPS, снизить отток клиентов и потери из-за него
- Повысить средний чек и частоту заказов
- Максимально сохранить маржинальность в условиях конкуренции
- Повысить узнаваемость и улучшить восприятие бренда
Проблема 3. Как это все объяснить французам?
Хорошая аналитика и продуманный план — это здорово, но еще не стратегия, которую примет иностранный акционер.
Так, особенности локального рынка им могут быть не вполне понятны. Например, для Европы рост рынка e-commerce был скорее плюсом и возможностью для логистики, потому что зарубежные маркетплейсы чаще отдавали доставку на аутсорс. Но не в России: Ozon, Wildberries и Яндекс инвестировали в собственную инфраструктуру и полностью изменили рынок и правила игры.
Дело за малым — нам нужно собрать полученные выводы в стройную и убедительную историю, чтобы зарубежные акционеры:
а) разобрались в специфике рынка
б) поняли, как новый план поможет остаться на плаву в новой конкурентной среде и повлияет на экономику компании
Решение 3. Пересобирать логику и сделать понятную структуру
Мы повели аудиторию тем же путем, по которому и сами пришли к выводам.
Разобрали внешний контекст:
- Что происходит с экономикой страны
- Что происходит в отрасли, какие тренды видим
- Как изменилась конкурентная среда
- Какие вызовы это ставит перед DPD Россия
Перешли к внутреннему контексту:
- Показали основные зоны роста компании в формате «Проблема → подтверждение → эффект для компании»
- Сформулировали внутренние вызовы
- Определили четкие цели в цифрах
Разложили план по направлениям. И по каждому показали:
- Проблематика as is — что сейчас не так
- План действий — что будем делать
- Прогноз — как эти шаги повлияют на экономику компании: эффект на P&L в конкретных цифрах
- Как пойдем — тактика: какие нужны решения и ресурсы, какой мы видим дорожную карту
В итоге получилась единая сквозная структура: контекст → проблемы → решения.
Для каждого решения показываем план и ожидаемый выхлоп. На выходе получаем аргументированную презентацию для защиты стратегии.
Конечно, это получилось не сразу: за три недели мы собрали 13 промежуточных и 1 финальную версию презентации. Но результат того стоил.
На базе презентации DPD создали шаблон — можете использовать, если нужно собрать стратегию.
Приходите в MakeSense 🙂
Поможем найти вашего слона в комнате: собрать данные по рынку, рассчитать объем и спрогнозировать рост, валидировать гипотезы на цифрах, сделать конкурентный анализ, пересобрать и структурировать материалы, подобрать нужные слова и аргументы, и в итоге создать убедительную стратегию.
Шаблон 🔥🔥🔥!
Как участник разработки стратегии говорю )
Важно было оперативно перестроить стратегию перед началом локдауна, учитывая новые реалии рынка
Так и старались по возможности. Тогда про локдаун еще не совсем было понятно. Дело было в январе