А не фигню ли я делаю? Всё про стартапы и гипотезы // Андрей Краснопеев, Фабрика Гипотез

Мы регулярно снимаем интервью с интересными людьми из сферы IT и публикуем их на нескольких площадках шоу «Специалисты про IT»: на нашем YouTube-канале, в VK видео, на Rutube и, конечно же, здесь на vc. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе интересных IT-событий и знакомиться со знаковыми личностями в IT.

Гостем «Специалистов про IT» стал Андрей Краснопеев, основатель компании «Фабрика Гипотез». Андрей легко ориентируется в мире продуктовых исследований, в новых подходах к разработке, позиционированию IT-продуктов. Он может с легкостью проверить, «выстрелит» ли идея стартапа. Количество гипотез для него не имеет значения: чем больше, тем лучше, а ошибки — это лишь способ понять, как не нужно делать.

Татьяна:

— Всем привет! У меня в гостях Андрей Краснопеев, основатель компании «Фабрика гипотез». Андрей, привет!

Андрей:

— Приветствую, спасибо за приглашение.

Татьяна:

— Расскажи, пожалуйста, такое «Фабрика гипотез»?

Андрей:

— Можно начать с предыстории. Мы в 2016-2017 годах, запуская бизнес вместе с партнерами, вдохновлялись примером компании Idea Lab в Штатах, которая работала по модели венчурной студии. Простыми словами, эта компания тестировала большое количество идей и гипотез внутри себя, а потом превращала их в технологические бизнесы. Idea Lab заинтересовала нас тем, что она получила самый высокий показатель успешности – success rate. Треть из продуктов была куплена и поглощена по модели M&A, треть запущена на рынок методом IPO, то есть публичного размещения, и треть, соответственно, закрыта.

«Фабрика гипотез», исходя из моего опыта и того, чем я занимался в различных сферах, сегодня представляет собой два направления. Первое – это продуктовый IT-консалтинг, то есть мы помогаем корпорациям, малому и среднему бизнесу запускать технологические проекты с минимальными издержками и затратами, при этом акцентируя внимание на потребности пользователей. Вторая часть – это некий венчур-билдер, то есть создание и запуск цифровых продуктов с нуля.

Татьяна:

— Как возникла идея компании, и на основе какого опыта ты решил её создать?

Андрей:

— Опыт здесь базируется на том, что были некие референсы, которые мы смотрели на международном рынке. Наше первое воплощение было в проекте, который назывался Seed Factory. Первый спин-офф мы делали сразу на международный рынок, то есть мы работали с международными клиентами, когда это ещё не было мейнстримом, включая Европу, Штаты, а также, в ряде случаев, Юго-Восточную Азию. Наша задача состояла в том, чтобы находить вдохновлённых перспективных предпринимателей и помогать им с технической и продуктовой точки зрения запускать цифровые продукты. Весь бизнес-девелопмент, продажи и фандрайзинг оставались на фаундере, а мы закрывали часть, связанную с продуктовой стратегией и технологической архитектурой. Второй опыт, на основе которого появилась «Фабрика гипотез», это мой опыт работы с корпорациями. Я выступал как некий мидлмен, или посредник, между стартапами и корпорациями. Я вместе с партнёрами участвовал в компании Startech, которая занималась запуском хакатонов, акселераторов, поиском и внедрением стартапов или технологических проектов в крупных игроков, то есть практически в лидеров российского рынка. Третья составляющая – я, находясь внутри корпорации, видел все недостатки и уязвимости в создании и запуске продуктов внутри, а также коммуникации или взаимодействия со стартапами или с технологическим бизнесом. На фоне этих трех составляющих сформировалась такая картинка, что часть процессов неэффективны, часть можно делать гораздо быстрее, лучше и эффективнее. Наработался определенный опыт и фреймворки, которые помогают делать нам как команде чуть быстрее, чем это делает команда in-house.

Татьяна:

— Давай поговорим про стартапы. Как происходит внедрение стартапа в корпорацию?

Андрей:

— Часто, когда компания в целом задаёт себе вопрос о том, хочет ли она работать с внешними инновациями, то сталкивается с водоразделом: создать стартапы внутри самой компании, то есть заниматься внутренним предпринимательством, или инвестировать в внутренние инкубаторы и студии, либо же обратить внимание на внешние решения. И здесь всё зависит от ряда факторов. Один из таких глобальных факторов — это количество капитала, которое компания готова инвестировать в это направление. Если у компании много денег, то она может запустить M&A-департамент, который будет покупать технологические компании и интегрировать их в свои процессы. Если денег меньше, встаёт вопрос о целях компании. Хочет ли она диверсифицировать бизнес? Хочет ли следить за рынком, чтобы не упустить технологический тренд? Все помнят известные примеры, как компании Nokia и Xerox в определённый момент пропустили технологический тренд (у Nokia это была Apple с её смартфоном). Чтобы избежать подобной судьбы, компания может запустить инновационный департамент, который с помощью различных инструментов будет стараться взаимодействовать с рынком. На начальном этапе может быть организация технологических конкурсов для поиска идей и вдохновения от новых примеров. Затем могут быть запущены хакатоны и конкурсы для стартапов. Если компания больше сосредоточена на бизнес-аспекте и хочет работать с инновационным рынком и стартапами, тогда могут быть запущены акселераторы и пилотные программы, где обсуждается бизнес-сотрудничество: как компания может работать со стартапами, как вместе развивать бизнес или открывать новые клиентские сегменты и продукты.

Татьяна:

— Сейчас, в условиях необходимости импортозамещения, очень часто возникают ситуации, когда корпорации вынуждены либо сами что-то разрабатывать, либо привлекать внешние решения. При этом что происходит: компании-разработчики разрабатывают какой-то MVP, небольшое решение, но средств на то, чтобы сделать продукт, который полностью заменит ушедший иностранный, у них нет, потому что это очень дорогостоящая разработка и требует очень много времени, помимо всего прочего, средств на это у них нет. Соответственно, у них этот продукт остается в стадии MVP. При корпорации говорят: почему мы должны платить за сырой продукт. Мы не хотим сырой, дайте нам готовый. Вот у нас ушел, например, Oracle, дайте нам готовый российский Oracle. А кто и за чей счет это должен делать, непонятно. Никто за это платить не готов. То есть у корпорации есть деньги за это платить, но они не хотят, а у компаний-разработчиков нет денег это разработать, они чисто физически не могут это профинансировать. Как сейчас это решается? Нашли ли какой-то вариант? Кто как делает?

Андрей:

— В этот промежуток времени, именно в 22-м году, я очень плотно наблюдал за венчурным рынком, смотрел, что происходит со стартапами, и видел со стороны, что из себя представлял этот тренд на импортозамещение. Несмотря на то что проводилось очень много конференций, все говорили об импортозамещении, о том, что очень много технологий нам не хватает, эту волну оседлали те компании, которые уже до 22-го года разрабатывали аналоги Oracle, ERP, SAP-систем и так далее, которые удачно, скажем так, подвернулись в определённый момент. По факту весь этот тренд захватили те компании, которые так или иначе уже присутствовали на рынке, и с каждым технологическим трендом происходило на самом деле то же самое. Тренд на блокчейн, хайп с сегментом NFT (как раз цифровые активы), то же самое с продуктами на искусственном интеллекте. Очень много разговоров и обсуждений, но реально зарабатывают деньги те компании, которые в этой индустрии уже находились, и они понимают, что конкретно нужно сделать.

Если мы рассматриваем эту ситуацию с двух сторон, я могу посмотреть на неё со стороны стартапа или технологической компании-разработчика: что мне делать. И со стороны корпорации. Со стороны компании-разработчика мы должны обратиться к такой книге, как «Дилемма инноватора», и, соответственно, не стараться сразу идти к топам и к лидерам рынка, продавая им аналоги этих продуктов. Во-первых, они не воспользуются нашим решением, потому что для них это высокий риск. Я знаю, о чем говорю. Мы в 2017 году пытались продавать наши технологические финтех-решения на рынок Японии, а это в 10 раз более консервативно, если сравнивать с Россией. Компаниям очень тяжело принимать решения при работе с новыми технологическими решениями, которые не апробированы и которые влияют на какие-то критические цепочки. Такие продукты, как Oracle, SAP — это чуть ли не базис инфраструктурный у любого бизнеса, потому что на них завязано большое количество процессов. Внедрить непроверенное решение — это значит остановить процессы всей компании. Когда мы смотрим на это со стороны стартапа, здесь рекомендация идти к компаниям, которые меньше с точки зрения выручки или уровня своего текущего технологического развития и готовы идти на эксперименты. Второй момент: здесь можно начинать с каких-то других решений, то есть просто постепенно нарабатывать кейсы, а потом уже потихоньку разрастаться до каких-то более тяжеловесных систем.

А со стороны корпораций на самом деле всё было сделано довольно грамотно. Мы даже опустим тот факт, что начались завозы по параллельному импорту через Казахстан. Это всё равно есть, было и будет оставаться как один из элементов. Будут сегменты компаний, которые будут пытаться что-то сделать с текущим софтом, потому что что-то уже было интегрировано, будут пытаться эту историю как-то поддерживать. Третье решение: компании будут обращаться к крупным IT-интеграторам и взаимодействовать с ними. Делая шажок назад к самим стартапам, что нам делать: пытаться не напрямую выходить на таких игроков, а работать с крупным партнёром, у которого уже есть самое главное, что ценят корпорации: доверие и возможность того, что компания может предоставить гарантии надёжности. А новая компания, у которой ещё не готов полноценный продукт, эту надёжность предоставить, к сожалению, не может.

Татьяна:

— А как ты думаешь, тренд будет больше на внутреннюю разработку в корпорациях, или всё-таки появятся игроки, которые смогут предоставить сервисы достойного уровня?

Андрей:

— Это очень хороший вопрос. Сейчас наблюдаю, что очень много компаний отходит от своего основного бизнеса. Можно посмотреть на пример с рынком финтеха и банкинга: у нас практически каждый банк становится цифровым и IT-компанией. Скорее всего, эта история на определённом уровне будет сохраняться, и компании будут удерживать у себя экспертизу. Тут интересным моментом, наверное, является то, что чем глубже мы будем погружаться в цифровой мир и чем больше процессов будет оцифровываться, тем больше компании будут понимать, что IT и разработка продуктов является ключевой составляющей основного процесса оказания услуг. В наше время есть компании, которые без своего цифрового присутствия не существуют, не рекламируя какие-то банки или просто цифровые продукты.

Мне как собственнику агентства и компании, занимающейся оказанием услуг по созданию цифровых продуктов, было бы выгоднее сказать, что все поигрались в IT, поняли, что нужно сфокусироваться на своём ключевом бизнесе или продукте, и будут сосредотачиваться на этом. Но я наблюдаю, что любые компании стараются удерживать у себя какую-то ключевую, критическую инфраструктуру, либо обрастают подрядчиками core, которые будут удерживать эту часть инфраструктуры у себя, поблизости. Поэтому IT, как составная часть продукта in-house, будет продолжаться. А как будет развиваться ситуация, связанная с агентским рынком и посредническими услугами, посмотрим. В 2024 году, похоже, наблюдается спад в количестве разработчиков, устроенных in-house, и начинают говорить о дефиците разработчиков, о нехватке кадров. Если мы следим за этим трендом, то компании, занимающиеся агентским бизнесом или предоставляющие такие услуги, как аутсорсинг, аутстаффинг и так далее, смогут на нём выехать. Но нужно будет смотреть, насколько этот тренд долгосрочный: это может быть временная просадка, и всё вернётся на круги своя.

Татьяна:

— Если лет пять назад мы не очень часто слышали такой термин, как «аутстафф», и в основном заказная разработка представляла собой аутсорсинг, то сейчас очень большая доля, наверное, у большинства компаний это аутстаффинг, и даже те, кто до последнего держался, пытался продавать аутсорсинг и пытался жить на проектах, сейчас тоже начинают заниматься аутстаффингом. Этот тренд связан с тем, что корпорации просто перестают отдавать проекты на аутсорсинг и стараются всю экспертизу держать у себя, привлекая на время каких-то разработчиков. Насколько этот тренд сохранится и насколько больше станет доля аутстаффинга для тех, кто занимается заказной разработкой сейчас?

Андрей:

— Как-то, может быть, года два или три назад я видел интервью, которое мне очень понравилось с точки зрения такой мысли, которую можно было обдумать. В будущем не будет такого типа взаимоотношений, как работодатель и сотрудник, каждый человек станет предпринимателем или самозанятым. Саму специфику можно назвать по-разному. Главное, что изменится сам тип взаимодействия: есть конкретная задача или конкретная работа, которую я хочу передать конкретному человеку, компании или исполнителю, который должен её выполнить. С точки зрения аутстаффинга получается так, что эта история как раз и продолжает этот тренд на то, что мы перестаём воспринимать историю как человека или компанию в сущности, а переходим в пласт работ. Здесь параллельно идут два тренда. Во-первых, компания, как я чуть ранее сказал, пытается у себя удерживать экспертизу внутри.

Считая, что IT сейчас является одним из важнейших инфраструктурных процессов внутри, компания боится особенно какие-то ключевые функции отдавать на аутсорсинг, то есть передавать ответственность за то, от которого зависит довольно серьёзная часть бизнеса. Поэтому вот в направлении аутстаффинга это интересно тем, что ключевые функции в плане поддержки будут продолжать выполняться, а вот какие-то процессы и услуги, которые с точки зрения цифрового развития не являются критичными для компании-заказчика, могут в том числе передаваться на аутсорсинг. В основном лидеры будут стараться удерживать всё у себя максимально под контролем, потому что компания не может развиваться, если она не растёт в плане продуктов и услуг, количества сотрудников и так далее. Некоторые вещи, которые не сильно влияют на, скажем так, основной бизнес, будут в итоге делегироваться.

Татьяна:

— Давай поговорим про продуктовые исследования, про построение гипотез. Расскажи, пожалуйста, подробнее про это направление. Что именно вы делаете, для кого вы это делаете?

Андрей:

— Мне кажется, это одна из моих самых любимых тем. Первое, что мы стараемся сейчас делать, — это доносить до рынка важность и ценность продуктовых исследований. Несмотря на то, что вроде бы эта история популяризирована большим количеством игроков, в том числе и на российском рынке, о том, что такое продуктовое исследование, customer development и глубинное интервью, люди уже плюс-минус знают, всё равно я сталкиваюсь с большим количеством вещей о том, как запускаются продукты внутри, на основании каких предпосылок это делается и так далее. В ряде случаев так исторически сложилось, где-то есть определённый фактор того, что люди опираются на такой термин, как gut feeling, и говорят: «У нас точно получится«. Либо, когда мы смотрим, что запустился конкурент, и мы должны абсолютно точно его повторить. Такие когнитивные искажения и ошибки приводят к довольно плачевным иногда последствиям. Без называния каких-то там брендов, имен, думаю, слушателям будет интересно, если мы будем приводить какие-то примеры из жизни.

Посмотрим на рынок недвижимости. Мы прорабатывали и запускали один из проектов. Он был на стадии исследования. Это очень хорошая подводка к тому, что такое продуктовые исследования, зачем они нужны. Был один из интересных проектов, который запущен в «большой красной корпорации», который с точки зрения внешнего своего позиционирования очень хорошо себя зарекомендовал, развивается. Видно, что хорошо простроены процессы, очень красивый и замечательный пользовательский путь и так далее. Но когда ты начинаешь копать бизнес-составляющую, когда ты смотришь на экономику и на то, что из себя этот продукт представляет отдельно от всей основной большой компании, ты понимаешь, что вот он по факту не жизнеспособен.

Когда мы с нашей компанией-заказчиком на этот продукт смотрели, спрашивали, надо ли идти в этот рынок, подсчитав экономику, цифры, мы уже были готовы к тому, чтобы запускать это направление в разработку, то есть к релизу, мы поняли, что экономически это нецелесообразно. Вот плавная подводка к тому, что такое продуктовое исследование. Это то, что поможет нам как бизнесу ответить на два вопроса. У нас будет огромное количество продуктовых идей, и нам всегда нужно ответить на вопрос: сможем ли мы на этой идее заработать, или мы потеряем деньги. И это то, что как раз и делает продуктовое исследование, оно даёт нам ответ на вопрос, с какой долей вероятности эта история имеет достаточно интересный и высокий рыночный потенциал.

Татьяна:

— Есть ли какой-то чек-лист, как проверить, есть ли потенциал у продукта или нет?

Андрей:

— Это всегда многофакторная история. Мы у себя разработали некие пошаговые планы. Как я говорил, часть нашей методологии заложена от венчурной студии, и мы идем от общего к частному. Расскажу на примере одного из наших заказчиков, как мы проходим эту историю. В ряде случаев мы берем и прорабатываем историю с нуля, идем от этапа «у нас есть замечательная идея« до момента, когда мы выстраиваем go-to-market-стратегию, либо, если понимаем, что часть вопросов уже проработана, начинаем с определенной точки, где-то посередине. Мы начинаем с анализа глобальных рыночных трендов. Смотрим на индустрию и понимаем, что сейчас с ней происходит. В ряде случаев уже на этом этапе можно понять, ребята, нужно смотреть на индустрию в другом ключе. Банальный пример: если в 2024 году к нам придут с идеей запустить таксопарк, зная о существовании компаний типа «Яндекс. Такси» в Москве и других крупных городах-миллионниках, «Везет« и так далее, то есть о тех, кто уже монополизировал рынок с помощью цифровых сервисов, то входить в эту нишу не стоит, так как тренд показывает нам, что таксопарки как бизнес будут умирать. Это первый этап.

Затем анализируем мировую ситуацию, смотрим на продукты-аналоги на международном рынке: в Европе, Юго-Восточной Азии, Штатах… Существуют ли аналоги? Я работаю более шести лет со стартапами, и мне всегда кажется удивительным комментарий в духе «у нас нет конкурентов». Конкуренты всегда есть; если это не прямой конкурент, который работает по вашей модели и не реализует точно такую же идею, то есть косвенные конкуренты, которые обслуживают тот же рынок или покупателей. Поэтому аналоги для нас становятся и идеей для вдохновения. Многие известные российские компании стали просто копиями международных брендов; вспомним VK, «Яндекс» и так далее. Разобравшись с международным рынком и узнав, какие предпосылки и тренды на нем наблюдаются, уже можно внимательнее изучить наш, российский рынок или рынок СНГ, рассмотреть игроков, объем рынка в деньгах, количество компаний. На этом этапе, который мы называем кабинетной аналитикой, мы можем принять решение, стоит ли «игра свеч», и стоит ли развивать эту историю дальше, если мы получаем «зеленый свет».

Следующий этап — это изучение клиентской системы, клиентского сегмента. Тут может быть интересный момент: если мы сами понимаем, кто наш целевой сегмент, мы можем охарактеризовать компанию: ее профиль с точки зрения численности сотрудников, отрасли или стадии развития, то нам гораздо проще и быстрее будет донести информацию до потенциальной целевой аудитории. Определяем профиль непосредственного собеседника, респондента, с кем мы будем общаться. Если мы рассматриваем рынок B2B, то продукт и его целевое сообщение строятся исходя не из того, что наши компании принадлежат к нефтедобывающему сектору, а скорее из понимания, кто является нашим клиентом — это может быть директор по закупкам, руководитель IT-блока или начальник службы безопасности, которым мы будем представлять наш продукт. Мы выбираем этот целевой сегмент и проводим с ним глубинные интервью, чтобы понять текущие проблемы, способы их решения и существует ли насущная потребность в предлагаемом решении. В некоторых случаях мы выявляем отсутствие такой потребности, но можем обнаружить другие неочевидные на начальном этапе предположения. В других случаях понимаем, что у компании все хорошо и для того, чтобы убедить ее в преимуществах нового продукта, потребуется больше времени.

Собрав данные от игроков рынка, конкурентов и потенциальных клиентов, мы определяем, что может стать уникальным предложением продукта, и планируем эксперимент RAT (Riskiest Assumption Test). Целью RAT-эксперимента является проверка самых рискованных предположений еще до начала разработки, чтобы оценить, насколько концепция, заложенная в основу продукта, востребована рынком. Пройдя этот этап успешно, в зависимости от сложности продукта можно переходить к проектированию архитектуры и созданию дорожной карты развития решения или же приступить к разработке MVP (минимально жизнеспособного продукта). В наши дни для тестирования гипотез можно использовать инструменты no-code, например, конструкторы сайтов и мобильных приложений. Даже с ограниченным бюджетом можно быстро проверить идею, например, создав сайт за один вечер и уже на следующий день получая первую обратную связь от пользователей.

Татьяна:

— Как ты относишься к такой схеме: взять какой-то популярный иностранный продукт, скопировать его ключевой функционал и запустить здесь без вот этой длинной цепочки исследований, которую ты сейчас описал?

Андрей:

— Работая с венчуром, я понимаю, что мы всегда можем столкнуться с такой ситуацией, когда нам просто повезет, если мы возьмем какое-то интересное решение. Есть на самом деле даже ряд определенных бизнесов, которые так делают. Говорят: «Ой, что-то трендовое есть там, на Западе, мы запустим это в России, и, соответственно, это полетит". В товарном бизнесе я знаю, что есть ряд компаний и ряд предпринимателей, которые ровно по такой модели работают. Да, возможно, но как бы вероятность того, что мы действительно угадаем, она такая, условно, мы будем играть в казино: повезет — не повезет. Это как анекдот про шанс встретить динозавра: либо встречу, либо не встречу. В этом случае какие могут быть ограничения или проблемы? Во-первых, когда мы переносим идею продукта с одного рынка на другой, мы забываем про культурный аспект. То, как люди принимают решения и мыслят, условно, в Штатах и у нас, это совершенно разные вещи.

Если мы понимаем, что Китай и весь остальной мир — это разные понятия. О том, чтобы просто перенести какую-то идею из Китая в Россию, мало кто задумывается, понимая, что культура потребления, восприятие информации, и то, как люди покупают, всё-таки чуть-чуть отличается. А европейцы или американцы же больше на нас похожи, поэтому просто там возьмем и перенесем. Здесь надо учитывать и культурный аспект, и понимать, что сейчас происходит, потому что не зря собирается статистика, и не зря есть данные о том, почему стартапы становятся неуспешными. В ряде случаев рынок там может быть более развит, чем наш рынок на текущий момент, не потому, что мы какие-то отсталые, недалекие и так далее, но культура и привычка у аудитории там может быть немножко другой, чем на нашем рынке. Естественно, мы можем просто не попасть в тайминг.

Ряд компаний я знаю в России, которые запускались ровно по методологии, использовали продуктовый подход, у них была отличная команда, у них было бюджетирование, но они не угадали со временем, когда аудитория была готова к тому, чтобы воспринимать продукт либо приобретать его по той бизнес-модели, по которой привыкли использовать это где-то на зарубежных рынках. Подписные модели заработали в России не так давно, буквально 5 лет назад или чуть побольше, начиная с 17-18-го года, подписка как бизнес-модель стала более востребованной, более понятной моделью в России, чем это было раньше. Я, в первую очередь, говорю про B2C. Понятно, что лицензии для бизнеса были более понятны. Но подписка для B2C на рубеже 17-18-го года! Нам крутили у виска и говорили: »Что? Мы будем платить за мобильное приложение картой? Вы что, совсем что ли?"

Татьяна:

— Мне кажется, есть ещё и обратная сторона этой медали: когда мы пытаемся адаптировать какой-то иностранный сервис и, наоборот, не копируем эту модель, а пытаемся привнести что-то своё, сделать по-своему, тем самым мы ломаем, собственно, суть этого продукта, которая должна была работать. Из-за того, что мы её сломали своими инновациями, своим мнением, она перестаёт работать. Насколько часто такое случается?

Андрей:

— Буквально недавно, даже на этой неделе, когда общались с заказчиком, у нас всплывал вопрос о том, что мы делаем с нашим мнением как заказчика или как владельца бизнеса. У нас же тоже есть какой-то опыт, бэкграунд и так далее. Здесь очень важный момент в том, что нам нужно понимать предпосылки или механики, почему этот продукт получился там, и насколько нам действительно нужно влазить в структуру процесса и ломать его, исходя из того, что у нас наш уникальный путь, у нас немного другие люди и так далее. Здесь нельзя однобоко ответить на вопрос, потому что надо смотреть, какую индустрию мы хотим задизраптить или перенести и что это за продукт, на каких предпосылках он работает. Допустим, есть продукты, которые цепляют нас с точки зрения психологии или с точки зрения каких-то виральных механик. Вот эти механики можно просто переносить, потому что биологические стимулы, как правило, у людей везде плюс-минус одинаковые, но есть какие-то культурные аспекты, которые там стоит учитывать.

Важный момент здесь в том, что мы, несмотря на то, что мы компания, которая занимается продуктовыми исследованиями, которая в принципе является апологетами того, чтобы не привносить свое мнение, а принимать решения на основе данных, есть обратная сторона, когда компании уходят, наоборот, в переизбыток сбора информации и занимаются исключительно ресерчем. Ресерчем, сбором данных: давайте с этой стороны посмотрим, давайте с этой стороны посмотрим… В этой ситуации мы тоже стараемся заказчикам говорить о том, что нужно немножко балансировать эту историю. Ресерча никогда не бывает достаточно, всегда нужно перейти на следующий этап, провести эксперимент и собрать результаты, всегда будет определенный риск того, что гипотеза не сработает, или нам нужно будет как-то адаптировать или докручивать решение. Это такой важный момент, что несмотря на то, что мы занимаемся ресерчем, и ресерч важен, принимать действия и делать следующие шаги важно и необходимо.

Татьяна:

— Действия и шаги заказчик делает уже сам по вашим рекомендациям?

Андрей:

— Здесь все зависит от того, есть ли внутри компании продуктовая экспертиза, есть ли сейчас ресурс внутри, который мог бы подхватить разработку и внедрять эти решения, и, соответственно, насколько компания готова передавать следующие этапы на внешнюю сторону. В ряде случаев мы можем довести продукт до совета директоров или до инвестиционного комитета; его примут, защитят и интегрируют дальше на следующую стратегическую сессию или включат в стратегию развития. Далее возникает вопрос о том, какая команда будет это внедрять. В нашей индустрии применяется такой подход, как «Double Diamond». Выделяют этап «discovery», а также этап «delivery». «Discovery» — это поиск идей или фреймворков, «delivery» — фаза, где все нами проверенные идеи, которые предположительно будут востребованы, передаются команде разработчиков. Так вот, чаще всего мы работаем на этапе «discovery», а к «delivery» мы подключаемся, только если нужно усиление внутри, либо просто нет экспертизы и такой команды in-house у заказчика. Тогда мы, в принципе, можем провести этот этап «под ключ», или если в пределах компании не хватает ресурсов, мы можем выделить часть своей команды, чтобы усилить внутреннюю команду разработки или повысить уровень продуктовой экспертизы.

Татьяна:

— Я знаю, что вы также работаете с внутренними стартапами в корпорациях и проводите для них исследования. Интересно, сейчас многие становятся IT-компаниями, как ты уже упоминал, и запускают множество продуктов, которые, собственно, зачастую не связаны с их основной деятельностью. Как это у них происходит? Чаще это какие-то другие бренды, не связанные с основным, или они пытаются запускать под основным брендом? Что происходит со стартапами в корпорациях?

Андрей:

— Это многофакторный вопрос, сейчас попробую ответить на него по пунктам. История о внутреннем предпринимательстве и о запуске внутренних идей действительно очень интересна, и замечательно, что такая практика внедряется. То, что происходит с этими продуктами внутри, сильно зависит от того, насколько компания готова к экспериментам, даже если они могут оказаться провальными. Работать с новыми идеями означает признать, что практически 90% гипотез окажутся неуспешными. Как много ресурсов мы потратим на идею до того, как поймем, что она не имеет потенциала, также имеет значение. Что касается методов запуска, то существует множество моделей: внутреннее предпринимательство, как фабрика стартапов внутри компании, различные попытки создания продуктов внутри или рядом с корпорацией.

Вопрос скорее в том, насколько готовы внутренние процессы компании к подобным экспериментам. В конце 23-го года мы с рядом компаний общались на эту тему; у всех очень остро стоит этот вопрос. Мы понимаем, что нам нужно диверсифицировать наш бизнес, потому что, несмотря на то что мы развиваемся и являемся лидерами в какой-то отрасли, все равно достигнем определенного плато, и, соответственно, дальше компания будет замедлять темпы своего роста. Если мы запускаем какое-то новое направление, оно иногда может быть довольно сомнительным. Вот один из примеров: когда множество компаний пошло в сторону запуска сервисов по консультациям с психологами. Когда ты — бизнес, который раньше не был связан ни с психологией, ни с каким-либо консультированием, — выходишь на рынок и говоришь своей многомиллионной аудитории: «А вы знаете, у нас теперь есть сервис психологов», реакция может быть неоднозначной.

Татьяна:

— Мне кажется, сейчас все маркетплейсы создают.

Андрей:

— В некоторых случаях начинается какая-то новая культура или новое веяние в том, что мы будем запускать. История с маркетплейсами началась и еще какое-то время будет длиться. Здесь интересный момент, когда мы рассматриваем, как же нам запускать эти стартапы. Я, как апологет и человек, который фокусируется на проверке гипотез и создании истории в качестве чистого эксперимента, сторонник того, что нужно отсекать новую гипотезу от бренда, чтобы не попасть в некое искажение. Возникает вопрос: аудитория, которая пришла к новому продукту, пришла потому что продукт важен и ценен, или потому что он под этим большим брендом, и клиент, или наша компания, которая является нашим клиентом, просто имеет высокий кредит доверия? Чем опасна вторая ситуация? Если мы, запуская новые продукты, опираемся только на бренд, то через какое-то время, когда клиенты не увидят ценности в этих продуктах, они от них уйдут и, соответственно, продукт окажется провальным.

Татьяна:

— Они могли просто из любопытства зайти посмотреть.

Андрей:

— Да. В этом случае мы предлагаем таким компаниям выступать как некая сторонняя студия или фабрика, которая может проверить эту гипотезу, подтвердить, что действительно она имеет рыночный потенциал. Дальше, когда у вас уже есть первичный тракшен, когда есть первичный поток аудитории, можно спокойно эту историю уже интегрировать в процессы компании. Есть разные инструменты: мы сделали ребрендинг или мы выкупили эту компанию. Это уже такие, скажем, инструментальные вещи. Но этим самым мы закрыли ряд вопросов, которые у нас могут возникнуть с точки зрения репутации, с точки зрения того, как этот продукт будет вести себя на рынке, насколько он может быть хорошо интегрирован в экосистему компании. Вторая часть вопроса, почему компании вообще идут на запуск каких-то новых продуктов, которые иногда вовсе не связаны с основным бизнесом, это банальная диверсификация. Стоимость привлечения клиентов в любой индустрии сейчас растет, и мы видим, что сейчас самая ценная валюта — это не данные, а внимание пользователей. Все борются за внимание пользователей.

Татьяна

— Интересно. Это очень коррелирует с тем, что рассказывал на интервью в прошлом году представитель Veon, который работает в «Билайне». У них есть KPI по времени, которое пользователь проводит в продуктах компании. То есть задача — увеличивать время, затраченное пользователями именно на продукты компании.

Андрей:

— Да, существуют компании, которые становятся экосистемами или трансформируются в них. В стратегической плоскости (мне известно от моих многих знакомых из корпораций) основной метрикой сейчас является не столько доход от продуктов, сколько количество продуктов экосистемы, используемых пользователями. Вводится новая метрика: если пользователь использует в среднем 1,2 или 1,5 продукта компании, это считается отличным показателем. Сейчас мы сфокусированы на том, чтобы этот показатель рос.

Татьяна:

— Какие направления, на твой взгляд, будут популярны в этом и следующем году? На что ориентируются корпорации и стартапы? Какие ниши они стремятся занять?

Андрей:

— Важно помнить о макротрендах и общем хайпе, который захватил всех. Вопросы, связанные с искусственным интеллектом, обработкой больших данных и machine learning, продолжат быть трендовыми. С 2019 года много говорится о персонализации, и это направление будет усиливаться, поскольку стоимость привлечения клиента растёт. Всё, что помогает удерживать клиентов, увлекать их и эффективно монетизировать, станет долгосрочным трендом.

Ещё одна актуальная тема — оптимизация внутренних процессов. Термины «автоматизация« и »оптимизация» мне не нравятся из-за их обобщённости. Важно, чтобы компании нашли конкретную бизнес-выгоду за этими словами. Те, кто сможет показать ценность своих продуктов и технологий в ускорении процессов и помощи преодолеть стагнацию, станут востребованными.

Искусственный интеллект останется спорным вопросом. Несмотря на возможный спад «поклонения», компании, способные применять его на практике и создавать доходные бизнес-кейсы, будут успешными. По остальным направлениям я бы с осторожностью относился к заявлениям о импортозамещении и выходе на международный рынок. Эти темы, как правило, всегда актуальны. В сознании людей всегда есть место ожиданиям крупных событий, а по поводу трендов — мы уже писали пост на эту тему.

Мы говорили про персонализацию, про клиентский опыт, про то, как будет выстраиваться клиентоцентричность вокруг этого, и мы замечали еще один из трендов, связанных с данными: это вопрос кибербезопасности, связанный с защитой персональных данных. Это про утечки и все то, что кроется вокруг этого, и дополнительная история — это возможность что-то делать с данными на пользу бизнесу. Сейчас компании понимают, что чем больше данных мы собираем про клиентов, тем лучше, но не все компании пока знают и умеют с этими данными работать.

Почему сейчас история с искусственным интеллектом и направлением ML востребована? Вроде, у нас есть какой-то массив данных, а что с этим делать, непонятно, помогите. Какой-то еще промежуток времени будет продолжаться неопределенность, учитывая, что сейчас ситуация находится на неком «диком Западе», и все еще такое неразработанное, все не знают, как структурировать и стандартизировать эти процессы. Что-то будут проводить, экспериментировать, но через 2-3 года все уже научатся и поймут, что нам нужно вот это, второе, третье, десятое, и тогда уже появятся четкие и конкретные услуги, продукты, которые будут помогать в этом.

Татьяна:

— Сейчас есть еще один тренд: каждый второй, наверное, владелец IT-компании или около-IT-компании хочет стать трекером или становится трекером. И тебя этот тренд тоже не миновал. Поэтому расскажи, зачем, что ты делаешь, с кем работаешь.

Андрей:

— Я здесь не столько стараюсь афишировать эту историю, сколько я, наверное, здесь такой не вынужденный специалист, а человек, который пришел в профессию условно из практики. Вот предыстория того, как это все получилось. У нас с партнерами была студия, в которой в пиковый момент я занимал позицию CBDO, отвечающего за развитие бизнеса в целом. Я отвечал за привлечение клиентов, общение с инвесторами, с партнерами и за развитие нескольких продуктов, в основном, в финтехе. Я практически полгода, мне кажется, жил в таких странах, как Сингапур, Япония, Казахстан и Прибалтика, а вернувшись в Россию, узнал, что знакомые запускают акселератор на базе МФТИ. В первом потоке мы у них участвовали со своим стартапом, чтобы выстроить взаимодействие и партнерство с банками. Во второй поток меня пригласили как человека с опытом в бизнесе, с таким посылом: «Помоги, пожалуйста, нашим стартапам, понаставляй или поделись опытом». И так, благодаря всего лишь одной встрече или небольшому комментарию я узнал, что такое трекеры, как работает этот рынок, что это такое. Постепенно эта история стала неотъемлемой частью моей жизни. Она лично мне помогает в нескольких вещах. Это даже не столько для меня основа профессиональной деятельности, сколько возможность увидеть различные рынки, ниши и бизнес-модели.

Здесь важно выразить огромную благодарность нескольким организациям, таким как ФРИИ и Right Track. Были и другие игроки, но эти две компании играли значительную роль в формировании этого рынка. Идеи были заложены правильно. Но что случилось потом? Случился карго-культ, и все начали видеть в трекере нового мессию, нового бизнес-коуча или тренера и так далее. В профессию начали приходить люди, у которых не было ни большого корпоративного, ни предпринимательского опыта. А именно эти две области, по-моему, являются основными индустриями, на которых базируется всесторонний опыт.

Трекер — это человек, который обладает методологией и видел множество бизнес-моделей, продуктов, идей о том, как это все делалось, чтобы помочь команде быстрее достичь результата. Эти два аспекта — опыт и всестороннее видение разных подходов — действительно помогают команде достигнуть результатов. В то же время, если я просто провел 2-3 месяца на курсах (а есть даже двух-трехдневные школы трекеров) и узнал, что такое CustDev, HADI-циклы или юнит-экономика, то работая с командами, я могу задать им всего лишь три вопроса: что, как, где ограничения и сделали ли вы CustDev. Это порождает определённые сомнения, или лёгкое разочарование от того, что люди путают понятия. Пытаясь заменить основную помощь или исходную идею тем, что я теперь специалист и могу диктовать другим, как делать бизнес, я не хочу никого обидеть. Возможно, кто-то воспримет это лично, но я видел несколько примеров, когда люди стремятся к роли консультанта, ментора или трекера, чтобы компенсировать свои внутренние неудачи. Не будучи успешным в запуске своего стартапа и не став владельцем «единорога», я начинаю рассказывать другим, как это делается. Это не значит, что неудачи в стартапах бесполезны. На самом деле они могут быть кладезем информации и часто бывают полезнее успешно запущенного продукта.

И я могу объяснить, почему. Но в ряде случаев надо просто задавать себе вопрос: если я иду в трекеры, либо в какие-то другие специальности или позиции, которые я называю, на что я опираюсь, из каких предпосылок я исхожу и какая у меня основная задача? Насмотренность получить, но при этом не искалечить другие жизни, судьбы и стартапы? Отлично. Но все компании, которые занимаются обучением трекеров, сразу говорят, что первые 10, 20, 30 стартапов у вас будут загублены. У каждого профессионального трекера есть свое кладбище стартапов, где многое, как он понимает, было похоронено в ряде случаев, в том числе благодаря его каким-то усилиям, мыслям и так далее. Понятное дело, неосознанно. Последний здесь комментарий по поводу успешности или неуспешности. Когда мы запускаем продукт, запускаем его с первого раза, у нас все сразу получается, мы можем попасть в такое искажение, что мы теперь точно знаем, что такое успех и что такое успешно запущенный бизнес, продукт и так далее. И вот этот подход один мы начинаем применять везде. Это как микроскопом забивать гвозди. Если мы использовали раньше микроскопы для того, чтобы проводить какие-то исследования, а теперь считаем, что конкретно этот подход применим везде, и начинаем им всё остальное забивать.

Татьяна:

— Скорее всего, нужно, чтобы было и то, и другое: если есть 9 неудач, ты знаешь, как не надо делать, но ты до сих пор не знаешь, как надо. И наоборот, то же самое: вроде бы знаешь, как надо, но как бы…

Андрей:

— Да, тут процитирую великих «Я не терпел поражений. Я просто нашёл 10 000 способов, которые не работают»/Томас Эдисон/. Тут то же самое. Есть одна из хороших цитат, которую, мне кажется, кто-то из коллег по цеху трекеров говорил: «Надо всегда задавать себе вопрос, а не фигню ли я делаю?» В принципе, это хорошо работает не только для стартапов и для людей, кто работает с технологическим бизнесом, но и для каждого человека. Просто периодически иметь такую долю здравой самокритики, спрашивать, на каких предпосылках я строю свои суждения и не попадаю ли я в следующую историю карго-культа.

Татьяна:

— А когда ты берешь стартап на сопровождение, обычно какие цели перед тобой стоят, какие задачи?

Андрей:

— Я, во-первых, не занимаюсь популяризацией этой истории. Чаще компании приходят ко мне с этим запросом. Мои личные задачи кроются в нескольких вещах. Как бы это забавно ни звучало, наверное, но одна из миссий, которые я для себя прописываю, — это помогать предпринимателям запускать технологические бизнесы и продукты, которыми будут пользоваться миллионы. Это некая моя внутренняя, скажем так, цель или задача. Когда мы говорим про более прикладную плоскость, я не ставлю перед собой задачи, что конкретно я хочу сделать со стартапом. Мы формируем эти задачи совместно, то есть мы садимся либо с фаундером, либо с ключевым человеком внутри компании, который ответственен за принятие решений, определяем, что мы будем делать, к чему добежим и какие цели и задачи мы планируем преследовать.

Если мы смотрим на корпоративный акселератор и задачи, это как можно скорее добраться до пилота и понять, насколько пилот вообще возможен с точки зрения его запуска. Если мы говорим про историю, когда мы хотим нарастить или выстроить метрики внутри продукта, нам тоже нужно понять, насколько правильно мы сформулировали целеполагание. В ряде случаев ко мне приходили как к трекеру или как к человеку, который работал со стартапами, и говорили: мы хотим привлечь инвестиции. Когда начинаешь раскапывать, чаще всего уже на первой встрече становится понятно, что там инвестиции не пахнут. И проблема не в том, что нет инвестиций в продукте, а в том, что сам продукт непонятен, ценность продукта неясна, а аудитория, на которую пытаются этот продукт масштабировать, тоже сомнительна. Задача трекера на самом деле — сфокусировать внимание основателя или фаундера на то направление, которое сейчас является действительно критическим. Здесь тоже интересный момент: нельзя быть трекером самому себе и своей компании, потому что у тебя начинает замыливаться взгляд, ты находишься в операционке и не можешь просто так выйти со стороны.

Профессиональные мои коллеги по цеху и я тоже очень часто обращаемся к своим знакомым для того, чтобы подумать за них. Проговаривая какие-то мысли, или обсуждая какую-то проблематику, или наблюдая со стороны, как бы давая возможность человеку посмотреть на то, что у меня происходит, я могу выявить те зоны, которые выпадают из фокуса внимания. Мы — эгоистичные товарищи. Все люди. И мы предполагаем, что мы в каждый момент времени знаем, в чём проблема. Но не всегда это так, поэтому периодически, как я говорил ранее, надо себе задавать вопрос: а в правильном ли направлении я двигаюсь?

— Татьяна:

А был ли у тебя кейс, когда ты, например, согласился поработать с кем-то, а потом пожалел, что ввязался?

Андрей:

— Я стараюсь в жизни в целом относиться так, что всё, что мы делаем, это замечательный, уникальный опыт. А здесь дальше надо просто поразмышлять, что значит «я пожалел», когда ввязываешься в историю. Очень часто картина мира или ожидания, договоренности, которые были на старте, меняются. Пройдя через эти обстоятельства несколько раз, ты начинаешь относиться к этому спокойнее. Иногда случаются ситуации, как в одной истории, связанной с инвестициями. Компания считает, что целью трекинга является привлечение инвестиционного раунда. Они полагают, что с помощью трекера смогут настроить процесс и достигнуть цели быстрее. У ребят начинают быстро заканчиваться деньги, и они пытаются договориться, чтобы перевести тебя в роль ко-фаундера или сооснователя вместо того, чтобы разделить эти роли, и тут начинаются интересные истории.

Чаще всего мне помогает первая специализация. По первому профессиональному образованию я переговорщик-медиатор. Большинство проблем решается через переговоры; если нет, то есть несколько вариантов. Это можно всегда записать в актив как замечательный опыт и поставить себе галочку, или же найти способ решения, как закрыть эту ситуацию. Забавно, что основатели и участники венчурной тусовки, ведущие себя неэтично, забывают, что инновационный стартап-рынок очень мал. Без зазрения совести могу сказать, что я знаю почти каждого игрока, который находится на нем больше двух-трех лет, или через одно-два рукопожатия. Важно помнить, что твоя репутация бежит быстрее тебя, и в дальнейшем будешь в худшем положении, если играешь нечестно или нарушаешь договоренности.

Татьяна:

— Скажи, в твоей практике какой процент приблизительно успешных и неуспешных кейсов?

Андрей:

— Мы говорим о стартапах?

Татьяна:

— Да, про трекинг, про стартапы, которыми ты занимался.

Андрей:

— Очень сложно говорить, если мы смотрим на частную практику, потому что большое количество элементов может на это влиять. И очень показательна история внутри акселератора, потому что у тебя есть четко очерченные границы, у тебя все стартуют примерно с одной точки и все примерно в одно и то же время заканчивают. Когда мы делали потоки в МФТИ, в акселераторе, в других программах (неважно, корпоративные, инвестиционные проекты были или проекты, которые были направлены на экспорт, на выход на международные рынки), работала классическая статистика — 10%.

Если у нас 20 проектов, то до каких-то существенных результатов в плане привлеченного контракта, роста выручки, продаж, привлеченных инвестиций добегают в среднем 2 проекта. Дальше остальные как-то могут дотянуть, кто-то может не дойти до результата, получить отрицательный результат, то есть понять, что гипотеза невостребована, что, я считаю, хорошо. В нашей российской культуре мы почему-то относимся к неудачам как к чему-то плохому. Но что, если эту историю повернуть? Я понимаю, о чем я говорю, потому что полтора года жизни были потрачены у нас на продуктовую гипотезу, которая в тот конкретный момент времени не была востребована. Чем быстрее ты закроешь тот продукт, который в текущей конфигурации не жизнеспособен, тем быстрее ты сможешь найти какую-то новую идею или подключиться к какому-то новому продукту и развить его уже до следующей стадии.

Татьяна:

— Если, например, IT-компания хочет запустить свой продукт, у неё есть опыт разработки, есть команда, допустим, они занимаются заказной разработкой. Есть ли им смысл идти в акселератор?

Андрей:

— Я знаю примеры компаний, которые становились успешными благодаря тому, что были студиями разработки. Некоторые студии в принципе закладывают это в свою стратегию. Сейчас мы занимаемся заказной разработкой, но в перспективе хотим развивать свои собственные продукты. Акселератор здесь может помочь, если у компании есть концепция и человек в роли предпринимателя, который готов развивать продукт. Тут ключевой момент. Акселератор окажет помощь, если у компании уже есть идея и продукт на ранней стадии, цель — ускорить развитие и быстро проверить его масштабируемость. Тогда акселератор станет прямым путем к успеху. Если же в компании, состоящей из разработчиков, нет ни одного человека, ответственного за продажи, маркетинг или что-то, что можно связать с бизнес-развитием, это работать не будет.

Нужно иметь правильный баланс: нужно где-то идти до конца, несмотря на то, что все будут говорить, что это не востребовано, не «полетит», невозможно и так далее. Но при этом необходимо иметь возможность остановиться и закончить какую-то историю для перехода к чему-то другому, когда ты понимаешь, что действительно это не востребовано. Тут нет никакого стопроцентного ответа, где эта точка баланса находится. Очень много подкастов, очень много разговоров среди своего сообщества мы ведем именно на этот счет: где та самая грань, когда надо остановиться? Ответ у каждого свой.

Татьяна:

— Наверное, даже самое большое кладбище проектов находится не в акселераторах, а именно в IT-компаниях, которые эти проекты и создают, потому что у них появляется бенч. Есть свободные разработчики, мы начинаем делать свой продукт, а потом «хороним» его, потому что, собственно говоря, нет предпринимателя, который бы занимался этим продуктом в первую очередь, да и нет никакой базы исследований, которая бы предшествовала созданию этого продукта. Непонятно, зачем мы вообще этот продукт создаем.

Андрей:

— Мы с одним из клиентов недавно это обсуждали. Была история, когда мы презентовали стратегию развития их продукта, формат какого-то маркета. Одна из стратегий, направлений их развития, которое они предусматривали, — это утилизация внутренней команды. Мы сейчас боимся потерять ресурс своей команды, мы опасаемся, что наши талантливые и профессиональные ребята уйдут, поэтому пытаемся как-то их занять: мы направим их на обучение или в новую какую-то вертикаль, они сейчас будут заниматься разработкой каких-то продуктов. Хорошо, я понимаю мотивацию, я понимаю, откуда этот подход исходит. Изначально предпосылки такие, но понимаем и осознаем, что из этого мы не сотворим успешную историю, которая станет Next Big Thing или, как говорится, «единорогом». Хорошо, давайте создавать свои продукты; у нас тоже появятся кейсы, которые мы сможем показать заказчикам и сказать: смотрите, мы умеем такое делать. Возможно, потом это еще можно переиспользовать. Главное — не обманывать себя в том, что мы строим стартап, мы сейчас создадим продукт, и все потом переключатся на него. Когда мы собираем статистику успешных и неуспешных стартапов, мы всегда выбираем тех, кто дошел до финиша, и не учитываем тех, кто остался где-то на полпути и не добрался до цели.

Татьяна:

— Есть ли какая-то такая классическая ошибка, которую делают практически все? Например, если бы знать, что этого делать не нужно, можно было бы избежать очень многих проблем при запуске продукта?

Андрей:

— Это и плюс, и минус, с которым я сталкиваюсь очень часто. Когда приходят со стартапами или когда приходит какой-то продукт уже на той стадии, когда его разработали, что-то запустили, но никому это не нужно. Что с этим делать? Все переворачивается задом наперёд: мы сначала что-то создали, а теперь давайте придумаем, кому это может быть нужно. Я не знаю, какое количество людей, книг, лекций, мастер-классов нужно провести, чтобы эта история каким-то образом в головах прижилась. Это самая первая и распространённая ошибка, но она сталкивается ещё с такой вещью, как внутренняя уверенность человека в том, что у него появилась какая-то идея и он не может не сделать это.

Это хорошо с точки зрения какой-то внутренней мотивации, когда у меня есть огонь, когда меня в хорошем смысле «прёт«. Но тут предпосылка та, что я закладываю изначально перед тем, как создавать продукт. Когда мы говорим о создании стартапов, главное — ответить себе на вопрос: а почему я вообще хочу создать стартап? Мы сейчас немножко отойдём от нашей основной темы про предпринимательство, потому что это больше про психологию. Есть, может быть, крамольная, немного забавная вещь: не все стартапы, не все технологические предприниматели, пришедшие в стартапы, пришли туда, потому что они нашли какую-то проблему или потому что они хотят заработать деньги.

Там ещё куча других психологических проблем или других, скажем так, вещей, которые они хотят с помощью стартапа решить. Для кого-то это просто: класс, смотрите, я стартапер, я такой весь модный, на гребне волны. Самая частая, наверное, ошибка — это действительно опираться на себя как на человека, который знает лучше, чем рынок. Я в какой-то момент времени, так как у меня есть такая роль трекера, перестал спорить с предпринимателями или показывать, что есть немножко другая сторона этого вопроса.

Говорю: «Хорошо, давай ты сходишь, проверишь, вернёшься и потом мы поговорим». Часто это хорошо помогает. Возвращаясь, здесь самый первый совет, который хотелось бы дать, будет про то, что нужно понять, на каких предпосылках я строю свой продукт и почему вообще я хочу его построить. И третья история, как бы забавно это ни звучало, заключается в том, чтобы понять, какие суперсилы есть у меня и у моей команды по сравнению с остальными командами. Мы должны просто понимать, что есть стартовая черта, и у всех нас старт будет разный с точки зрения знаний, компетенций, нетворкинга, ресурсов, в том числе денег, которые у нас будут.

Если мы занимаемся разработкой IT-продуктов, мы должны понимать, что мы не единственная такая компания или такой человек, и нам нужно понимать, с помощью чего мы будем конкурировать. У меня есть крутой опыт, у меня есть крутая команда, я знаю что-то такое, чего не знают все остальные, или я предполагаю, что это знаю? Где вот эта стратегия, некий «рояль в кустах», который я смогу вытащить и сказать: «А смотрите, что у меня есть!» Когда мы запускаемся в формате «погнали», а «погнали» — потому что «было бы прикольно», это и закончится как «было бы прикольно». Мы что-то поделали, что-то вроде получилось, но в целом не получилось.

Татьяна:

— Друзья, не наступайте на чужие грабли, ищите свои! Подписывайтесь на наш канал, ставьте лайки. До новых встреч.

Андрей

— Пока.

Смотрите это и другие видео на нашем канале «Специалисты про IT», пишите комментарии, ставьте 👍, подписывайтесь, чтобы не пропустить новые выпуски.