Product/Project-manager: что они делают, что должны уметь, и кто из них главный

В рамках запуска курса «Профессия руководитель Digital-проектов» в лектории Skillbox прошла лекция на тему «Чем отличается проджект от продакта?».

Руководитель продукта в «Леруа Мерлен» Алексей Маньковский рассказал, чем управление продуктом отличается от управления проектом, какие знания и навыки нужны менеджерам, и как заказчик оценивает работу.

Простыми словами, проект — временное мероприятие, направленное на получение уникального результата: продукта или услуги. То есть продукт — это результат проекта.

Мы сейчас не учитываем разные аспекты продакт-менеджмента, например, ценность для клиента или бизнес-процессы. Просто показываем разницу между управлением проектом и продуктом.

И главное отличие в следующем: проект имеет начало и конец, а продукт всегда бесконечен, он постоянно развивается.

Строительство газопровода — это проект, у него есть начало и конец. Готовый газопровод — продукт, который можно достраивать и всячески развивать. При этом, продукт может включать в себя один или множество проектов, а проект может быть достаточно большим, чтобы иметь задачи и требования к нескольким продуктам.

У продакта фокус на определении правильной цели: он отвечает на вопросы: что делать и какой продукт создавать, исходя из понимания рынка, предметной области, и конечных пользователей продукта. Проджект же фокусируется на процессе, и его задача — понять, как делать и когда. Менеджер проекта должен хорошо понимать цель и даже может ставить ее под вопрос, если это уместно, однако он не занимается поиском правильной цели. У проджекта и продакта разные KPI, горизонты планирования и глубина погружения в метрики.

KPI проджекта: срок, стоимость и требования к результату (качество). Он управляет рисками: постоянно думает о том, что что-то может пойти не так, закладывает дополнительное время на всякий случай, следит за бюджетом. Проджекта оценивают в первую очередь по результату: выполнен проект или нет. Если проект выполнен, то оценивают были ли соблюдены сроки, соответствует ли проект качеству, вписался ли он в бюджет, все ли риски были учтены и снижены.

У проджекта может быть фокус только на одном из этих трёх KPI, это зависит от контекста и цели, которую решает бизнес с помощью проекта. Например, когда склад интернет-магазина «Леруа Мерлен» готовился и пиковым объемам заказов, меня попросили реализовать проект подключения курьерских служб для увеличения пропускной способности склада. Дело было в том, что для отгрузки заказов на доставку физически не хватало дверей, а доставка курьером позволяла нам много малогабаритных заказов отгрузить разом, через одну дверь. Главным требованием в этом проекте был максимально короткий срок реализации, вопрос бюджета практически не стоял, а требования мы максимально сократили в интересах сроков.

KPI продакта: коммерческие метрики и удовлетворенность пользователей. Поэтому продакт держит в уме жизненный цикл продукта, понимает, на каком этапе развития находится продукт и какие задачи нужно решать на каждом этапе. Поэтому горизонт планирования продакта в среднем выше чем у проджекта: продакт планирует на 1—3 года вперед, тестирует гипотезы и следит за метриками: трафиком, конверсией, средним чеком и временем жизни клиента. Результат работы — готовый коммерческий продукт, который нравится пользователям и приносит владельцу бизнеса деньги. Если продукт пользуется спросом и приносит деньги, то менеджер выполнил задачу.

Менеджер по продукту не всегда гонится за деньгами. Например, сервис каршеринга зачастую специально работает в убыток, чтобы привлечь часть клиентов, которые пользуются другими сервисами. Но это не значит, что менеджер по продукту плохо справляется с работой.

При всех различиях, продакт и проджект кое-чем похожи: обладают сильными личностными качествами, работают в одних и те же фреймворках, управляют командами, помогают компании развиваться. Кроме того, проджект обычно не занимается аналитикой, но сейчас тенденция такая, что ему нужно как минимум ориентироваться в метриках.

Нельзя сказать, что один главнее другого, потому что у менеджеров разные функции. Но по общему правилу, менеджер по проекту вырастает в менеджера по продукту, а не наоборот, и вот почему.

Компетенции проджекта:

Проджект делегирует задачи и работает с командой: подбирает людей, распределяет обязанности и следит за ходом работы. Высший пилотаж в профессии — понимать риски и иметь запасной план на случай, если что-то идет не так. Как правило, навыки управления рисками приходят с опытом.

Компетенции продакта:

В последнее время профессии смешиваются: проджекту необходимо иметь все больше продуктовых компетенций. Скорость разработки продуктов постоянно растет, поэтому проджекту нужно уметь самостоятельно принимать некоторые продуктовые решения и соблюдать сроки. Как правило, рамки полномочий, в которых проджект может принимать продуктовые решения, определяются совместно с продактом.

При этом нет общепринятого описания должностей продакт-менеджеров — в разных компаниях для одной и той же вакансии могут подразумеваться разные должностные обязанности. Чтобы стать тем менеджером, которым вы действительно хотите стать, лучше заранее уточнять у потенциального работодателя, чем придется заниматься в процессе собеседования и изучения компании.

«На мой взгляд, востребованность обеих профессий будет только расти. На сегодняшний день компетентному продакту или проджекту очень легко найти работу — если вы можете «сделать», а не «делать», то вас заберут с руками и ногами».