Мифы и «спекуляции» классического стратегического управления
Общеизвестными, почти каноническими утверждениями в теории и практике стратегического управления (СУ) являются тезисы о роли оперативного управления в компании как продолжения стратегической составляющей, «одинаковости» природы стратегических и оперативных целей, «естественности» использования правила Паретто (20/80) в стратегической сфере и т.д.
В этой статье мы попробуем разобраться в правомерности приведённых трёх первых тезисов, добавляя большую эксклюзивность и значение стратегическим аспектам в сравнении с оперативной управленческой составляющей.
Одним из решающих составляющих различения роли и содержательных моментов «оперативки» и СУ видится временной горизонт выполнения соответствующих управленческих задач. Если для оперативного управления характерно действовать в начале и в конце выполнения соответствующей задачи в одной и той же реальности, то для реализации стратегического замысла приходится действовать в разных начальных и финальных реальностях. Данное обстоятельство характерно, прежде всего по причине сильной изменчивости и высокой динамики внешних и внутренних трансформаций, происходящих «вокруг» объекта управления (ОбУ) и в нём самом. Собственно, и само-то СУ, как управленческая сфера, появилась именно в связи с появлением высокой изменчивости и неопределённости в поведении внешней среды (ВС). Примеры великих компаний под управлением великих реформаторов Г.Форда, У.Боинга, Б.Гейтса, И.Маска и др., показывают насколько отдельные бизнес-единицы могут менять реальность в самой компании (размеры, корпоративная культура, компетенции и т.д.) и в экономике, социуме в целом, что выражается в создании новых отраслей, повышением конкурентоспособностью на международном уровне, трансформациями на рынках и конкурентной среде
Данное обстоятельство конечно же не могло не сказаться на реакции самого ОбУ на системном уровне внутри него. Более того, такая реакция вполне предсказуема в рамках концепции подобия из теории систем[1]) (как пример, возникновение инновационной активности бизнеса в связи с обострением конкурентной борьбы).
Сложность и непредсказуемость управленческих реакций компании в условиях растущей неопределённости ВС, а значит в разных реальностях, да ещё выстроенных в определённой логике, общеизвестна[2]). На уровне принятия решения здесь налицо проявленность двух обстоятельств:
§ Непонятно, что делать для достижения долгосрочных целей выхода из кризиса или развития компании;
§ Прежние способы работы по целевым событиям будущего или не работают, или требуют несопоставимо больших ресурсов;
Таким образом, можно сделать вывод о кардинальном отличии задач оперативного и стратегического управлений. Для оперативных задач характерным является принципиальное понимание алгоритма её решения в предположении, что текущая динамика изменений практически не меняет текущей реальности. Выбор окончательного решения лежит здесь, скорее, в области оптимизации имеющегося веера альтернатив.
Стратегическая задача в оценке её качественного отличия не имеет решения «Здесь и сейчас» в формате рассмотренных двух обстоятельств. Как мы увидим в дальнейшем, для стратегических задач характерным является создание контекстов (условий, причин) формирования новой реальности будущего, меткой которой, по сути, и являются поставленные Супер-цели. В такой постановке перспективные задачи не могут быть результатом оптимизации, поскольку (по определению) в настоящем нет ни одного завершённого решения из возможных.
Весьма показательным здесь может быть пример неготовности принимать и воплощать стратегические решения на предприятиях государственного сектора в переходный период от предсказуемости и директивного планирования советского времени к логике предпринимательского успеха на рынках с непонятными конкурентной средой и динамикой потребительского спроса.
Рассматриваемая симптоматика проблем компании характерна именно для стратегической сферы и требуют отдельных компетенций, ролей, механизмов принятия и воплощения решений. Всё это должно обеспечиваться специальными решениями и реализацией их в организационно-структурном аспекте и в бизнес-процессинге компании, т.е. созданием системы СУ[3])
Соответственно, ресурсное наполнение работы системы СУ должно включать в себя нечто сильно отличающееся от аналогичных ресурсов системы оперативного управления. В первую очередь сюда входят:
· Внутренний ресурс Стратега (руководителя, облечённого полномочиями принятия стратегических решений);
· Осознанность Стратега как целостное сочетание контекстного восприятия ОбУ и мышления категориями контекстов;
· Возможность полноценного выполнения задач на перспективу как самостоятельного манёвра стратегическими ресурсами в следовании поставленным долговременным целям (Супер-целям). В данном случае речь идёт о наличии и функционировании специализированного структурно-координирующем механизме принятия и выполнения стратегических решений.
Последнее означает и раздельность формирования и использования традиционных бизнес-ресурсов (финансы, производственные активы, нематериальные активы, персонал, коммуникации и т.д.).
Второе замечание относительно ресурса осознанности Стратега следует трактовать как необходимость восприятия и удержание в поле внимания «здесь и сейчас» всех составляющих стратегической ситуации одновременно в режиме <расфокуса>. Фактически, здесь речь идёт не столько о поверхностном представлении о происходящем на физическом плане управляемой ситуации, сколько о причинном пласте происходящего. В подобной трактовке становится понятной и осязаемой «прогнозная сила» Стратега, что позволяет моделировать развитие ситуации на интуитивном уровне. Это позволяет получать ответ о динамике событийного ряда в будущем как чёткую версию возможного исхода в зависимости от предпринятых действий в настоящем. Например, развитие высокотехнологичных компаний подразумевает одновременное (целостное) отслеживание внутреннего (инновационного) и внешнего(факторов внешнего влияния) фокусов неопределённости стратегической ситуации. Последнее означает императив для Стратега глубокой провязки разработческой линии роста компании и рыночно-конкурентной ипостаси её роста в долгосрочной перспективе.
Как видим, роли управления текучкой и стратегией в компании сильно разнятся, как различаются и смыслы в постановке и следования целям в этих двух случаях.
Для целей оперативного управления характерны чёткие, предметные, часто вполне осязаемые в аналитическом формате формулировки (в SMART представлении), для которых следование «впрямую» вполне логично. Для них концепция управление по целям (МВО) выглядит оправданно и естественно.
Другое дело – стратегические цели (Супер-цели) и разрешение вопросов их формулировки, измеримости и следования им. Как уже было отмечено, дело здесь в кардинально другом качестве (в сравнении с настоящей) новой реальности Супер-целей. Это задаёт совершенно отличные от оперативных требования к ним:
1. Нас интересует в будущем не столько сами стратегические цели, сколько та реальность, которая их, в качестве законченных событий, формирует. ;
2. Супер-цели должны быть органично (целостно) вписаны в новую заданную реальность будущего;
3. Помимо конкретных аналитически задаваемых ориентиров будущего мы должны предусмотреть и качественно формулируемые позиции, отражающие слабоструктурируемые, неформализуемые факторы относящиеся к эмоционально-чувственной сфере Стратега и социумные характеристики внешней среды.
Первые два условия фактически обуславливают управление не по Cупер-целям (по <фокусу>), а по контекстам реальности целевого будущего, т.е., по <расфокусу> целевых ориентиров. Природа контекстного формирования определённых событий такова, что «недообеспеченность» ситуации даже малой толикой необходимых контекстов приводит к невозможности получения целевого события. Здесь необходимо создать именно 100% контекстного наполнения для получения целевого результата, при этом наличие даже 99.9% от необходимых контекстов недостаточно для осуществления желаемого события. В этом смысле правило Паретто (20/80) для стратегических реализаций не работает, а справедливым оказывается правило «квантового скачка», когда Супер-цель обеспечивается только 100% или избыточным числом контекстов.
Важность рассмотрения и учёта слабоструктурируемых, неформализуемых факторов в последнем из требований к стратегическим ресурсам (таких как чувственно-эмоциональных аспектов жизни Стратега, его внутреннего ресурса, социумно-культурные моменты и т.д) существенно отличают содержание стратегической динамики от оперативной, а значит даёт качественное различение стратегических целей от оперативных.
К слову сказать, в «традиционной» постановке стратегических целей вопрос SMART-формата, измеримости (операционной определённости) стоит «естественным» образом как само собой разумеющийся аспект, хотя <расфокусная> специфика СУ говорит об обратном, - необходимости более целостного учёта всей совокупности контекстов формирования новой реальности будущего, включая личностно-психологические составляющие механизма восприятия реальности настоящего и конструирования реальности будущего. Последнее замечание имеет основополагающее значение в концептах альтернативных школ СУ[4]) и занимает одно из центральных мест в парадигме «Активного Сценария»[5]).
Вообще говоря, «родимых» пятен и «рудиментов» оперативного управления в СУ можно найти немало. Все они, так или иначе, имеют истоками следующие причины:
(1) В оперативном управлении динамика событий разворачивается в реальности настоящего. При этом фундаментальные контексты бытия субъекта управления (СубУ), долговременные тренды его профессиональной, деловой активности практически не меняются. Поэтому условие концентрации усилий, сфокусированной их мобилизации на результат оправданны и эффективны. Как было показано выше для СУ прямое управление по целям неэффективно.
(2) Контекстная природа стратегических изменений предъявляет высокие требования к восприятию действительности и технологии мышления, направленному на удержание и следование Супер-целям. Видение контекстов происходящего и будущего, оперирование подобными категориями в мыслительном процесс (наработка контекстного восприятия и мышления) являются неотъемлемыми компетенциями Стратега. Оперативное управление и «классическая» позиция СубУ в сфере СУ ориентируется на воссоздание не контекстной, а физической реальности как на уровне Супер-цели, так и в промежуточных результатах воплощения стратегии (использование «дорожных карт» как фотографий будущего, сделанных из настоящего).
(3) Следование и достижение стратегических целей требует постоянных, долговременных усилий в формировании контекстной основы целевых событий будущего. При этом видимые результаты предпринимаемых шагов (на физическом уровне) весьма незаметны из-за отмеченной квантовой сути событий стратегического характера , что не снижает нисколько необходимости действовать в избранном направлении долгосрочных изменений. Данное обстоятельство предъявляет особые требования к стратегической мотивации СубУ и к его способности целевого различения происходящего на физическом плане в направлении реализации Супер-цели. В противоположность этому ложный посыл «классического» СУ мотивирует нас на расстановку приоритетов в сторону задач, решение которых сулит получение «быстрых» денег, что не имеет никакого отношения к эффективной стратегии.
Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы относительно специфики и ролей оперативного и стратегического управления в жизнедеятельности ОбУ и осознанного развития в выбранном направлении:
Å Роли стратегического и оперативного видов управления распределяются следующим образом:
· Оперативное управление обеспечивает ресурсами текущую активность ОбУ, поддерживая его базовую целостность по режиму выживания и функционированию в краткосрочном временном горизонте;
· СУ призвано адаптировать ОбУ под основные тренды «жизнедеятельности» внешней среды (ВС) для целей развития с формированием собственных движущих сил роста, что вместе составляет механизм создания своей будущей реальности Супер-целей в долгосрочной перспективе[6]);
Å Системы оперативного и стратегического управлений выполняют параллельные и независимо обозначенные выше задачи со специфичным гармоничным совмещением в сохранении целостности ОбУ как системы (в случае бизнес-единицы - проектно-матричной структурой организации работ)[7]).
Å Управление «текучкой» не является продолжением СУ ни в каком из часто рассматриваемых смыслов (способ составления и реализации стратегических планов, ресурсное обеспечение стратегий и т.д.);
Å Инструменты СУ кардинально отдичаются от аналогичных в оперативном управлении из-за контекстной природы эффективно выстроенной стратегической программы. По этой причине в методологии «нового» СУ (программировании и технологии реализации стратегических задач) должен задействоваться потенциал внутреннего ресурса Стратега в связке с его осознанностю (в обозначенном выше смысле) как на ценностном уровне, так и на уровне его навыков и компетенций.
Источники и литература:
1. Мышляев Л. (2015), РФФИ, Развитие теории подобия систем управления техническими и социально-экономическими объектами
( https://www.rfbr.ru/rffi/ru)
2. И.Ансофф : Стратегическое управление, ч.1., Управление в условиях стратегических
неожиданносте1.2.8. [выделенные разделы], Гуманитарный портал, ISSN 2310-1792
3. И.Ансофф, там же.
4. М.Джил, Г.Минтцберг (2005) 10 школ стратегического планирования [по материалам сайта http://www.v-ratio.ru/] (https://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/)
5. Богокин А.(2019) Богокин:стратегия больших результатов.Часть 1 [видеозапись в YT-
канале «Стратегия как жизнь»]//You Tube. 2 сентября
(https://www.youtube.com/watch?v=2BNKMyublNU&t=21s)
6. Богокин А.(2018) Андрей Богокин о целостности изменений [видеозапись в тематической серии в YT] // You Tube. 21 ноября (https://www.youtube.com/watch?v=2BNKMyublNU&t=21s)
7. Зуев Е.(2017) Матричная организационная структура: плюсы и минусы [статья]//ZOLLE
[Энциклопедия результативного маркетинга] (https://blog.zolle.ru/)
[1]) Мышляев Л. (2015), РФФИ, Развитие теории подобия систем управления техническими и
социально-экономическими объектами ( https://www.rfbr.ru/rffi/ru)
[2]) И.Ансофф : Стратегическое управление, ч.1., Управление в условиях стратегических
неожиданносте1.2.8., Гуманитарный портал, ISSN 2310-1792
[3]) И.Ансофф, там же.
[4] )М.Джил, Г.Минтцберг (2005) 10 школ стратегического планирования [по материалам сайта http://www.v-ratio.ru/] (https://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/)
[5] ) Богокин А.(2019) Богокин:стратегия больших результатов.Часть 1 [видеозапись в YT-
Канале «Стратегия как жизнь»]//You Tube. 2 сентября
(https://www.youtube.com/watch?v=2BNKMyublNU&t=21s)
[6] ) Богокин А.(2018) Андрей Богокин о целостности изменений [видеозапись в тематической серии в YT] // You Tube. 21 ноября (https://www.youtube.com/watch?v=2BNKMyublNU&t=21s)
[7]) Зуев Е.(2017) Матричная организационная структура:плюсы и минусы [статья]//ZOLLE
[Энциклопедия результативного маркетинга] (https://blog.zolle.ru/)
Удивительно, что хвалёное правило Паретто 80/20 для набора стратегических задач НЕ работает, не применимо. Да, качества «операционки» и «стратегии» различны в корне!