ITheatre: закулисья театральной разработки и культурного маркетинга
В 2019-м мы заняли шестое место в Рейтинге Рунета среди разработчиков сайтов в теме культуры и искусства. Обогнав Лебедева и другие топ-студии. Очевидно, что компании из верхушки рейтингов не очень любят работать с культурным кластером. Почему?
Первый театральный опыт мы приобрели 10 лет назад. Продажей через личные связи удалось взять разработку сайта для «Пермского театра оперы и балета». Вскоре в рамках ребрендинга с аналогичной задачей к нам обратился пермский «Театр-Театр». Оба театра имеют всероссийскую известность, что в итоге принесло нам два кейса федерального масштаба и интерес других регионов. С того момента к нам обратилось порядка 30 культурных учреждений. С некоторыми получилось заключиться и реализовать не один проект. Делимся полученным опытом и идеями по продажам и развитию.
Деньги
Больная тема – бюджет. Всегда старайтесь узнать или понять пути финансирования клиента. Например, краевые культурные учреждения имеют право самостоятельно управлять средствами от продажи билетов. Это позволяет им вносить корректировки в свое развитие в течение года. С муниципальными – другая история: они должны получать деньги из бюджета, затем отправлять полученные от продаж средства назад в бюджет и потом просить обратно. В этом случае часто приходится слышать, что все запланированные на айтишку средства в этом году уже потрачены и давайте-ка мы перенесем работы на следующий год. А лучше перенесем только оплату, а работы оставим на сейчас.
Понятно, что удобнее работать с первым. Но и второй вполне себе хороший вариант. И с ним есть два пути развития:
- Весь год вы презентуете клиенту свою идею и помогаете ему составить КП для спонсоров. Обосновываете директору театра или филармонии необходимость вложений, готовите сметы и презентации. В итоге вы влияете на утверждение необходимого бюджета на следующий год. Потом ждете окончания всех государственных процедур и приступаете к работе.
- Вы уточняете, какой бюджет выделен на этот год и предлагаете поэтапную разработку. Взять, например, разработку сайта. Как правило, у всех культурных учреждений единый минимальный список обязательных атрибутов на нем: афиша, информация о спектакле и артистах, возможность купить билет. Это их MVP. На это средств найти проще. Уже на следующий год (конечно, через путь описанный выше в п.1) вы допиливаете функционал: усложняете афишу и делаете ее в виде календаря, добавляете связи между спектаклями, местами их проведения и актерскими составами. Добавляете на страницу артиста информацию о его ближайших выступлениях и прочую логику.Так, вы получаете более продуктовый подход к разработке. После запуска MVP у вас есть возможность собрать обратную связь и учесть ее при работе в следующем году.
Клиент любит, когда вы относитесь к его продукту, как к своему. И от этого охотнее идет на последующие доработки.
Из-за сложной финансовой политики культурных учреждений сложно выстроить грамотный процесс разработки сайта или той же маркетинговой стратегии.
А потребность в этом есть. Так, еще лет пять назад на большинстве сайтах культурных учреждений нельзя было купить билеты. В основном они продавались через kassy.ru или распространителей. Театры при этом теряли до 10% выручки от продаж. Со временем и в культурных учреждениях стали появляться грамотные маркетологи, которые умеют считать экономику. На сайты интегрировались билетные системы, цифра убытков уменьшилась до 1,5%, а количество пользователей на сайтах начало расти.
Подобные экономические расчеты окупаемости вложений упрощают этап переговоров и подписания контрактов не только в культурной сфере
Современные билетные системы не требуют особых знаний в айти и часто сами идут навстречу клиенту при возникновении вопросов. Настоящая головная боль – интеграция с устаревшими билетными системами. Они не развивались последние лет пять и спокойно существуют за счет старых клиентов. От них нужно уходить. Но все ваши попытки уговорить клиента начать пользоваться решением посвежее могут быть за раз уничтожены фразой женщин из бухгалтерии о том, что «мы так привыкли, оставьте все, как есть». В этом случае вас ждет много моральной боли. Крепитесь.
Вообще, мы не удивимся, если через некоторое время на гос. закупках всплывет тендер по разработке государственной билетной системы, заказчик которой будет Минкульт. А по окончании разработки в директивной форме обяжут все бюджетные культурные организации пользоваться только ей. Государство сможет заработать, глобально анализировать поведение зрителей, их предпочтения и прочее. Ну, и между делом потрепает бизнес.
Это решение лежит на поверхности. И то, что у государства до сих пор не дошли до этого руки, подтверждает теорию о слабой информатизации культурного сектора. Как там кстати дела с нацпроектом «Культура»? Есть еще средства? Может, в рамках него разработаем государственную билетную систему?
Специфика работы с культурой кроется в том числе и в самих людях этой сферы. Они готовы потратить (если есть такая возможность) миллион рублей на ремонт уникальный арфы. При этом не очень понимают необходимости вложений в маркетинг
Маркетинг
В плане маркетинга театрам нужно взять пример с интернет-магазинов. Хоть им и не понравится подобное сравнение, но спектакль для театра – это тот же товар, который они продают клиенту. И механизмы продаж могут быть очень схожими: работа над удержанием существующих клиентов, скидки постоянным зрителям, акции «приведи друга – получи билет», бонусные карты и другие системы лояльности. К тому же у культурных учреждений очень много «адвокатов бренда» – людей, которые всегда высказываются о спектаклях и артистах положительно, уговаривают знакомых пойти на представление, бесплатно распространяют информацию, делают рекламу. С ними тоже нужно уметь работать.
Кроме сайтов и привлечения посетителей существуют и внутренние проблемы.
Например, в крупных культурных учреждениях ежегодно проводится порядка тысячи концертов. Для каждого концерта выпускают буклеты, анонсы и пресс-релизы, обновляется биография артистов и коллективов. Каждый текст прежде, чем стать официальным документом проходит несколько стадий согласований: от редактора направления до директора коллектива. К тому же согласование текстов несет в себе два пути: творческий (художественный руководители, пресс-атташе) и административный (переводчики, редакторы, руководство филармонии).
Чтобы избежать театральных истерик внутри коллектива, необходимы налаженные бизнес-процессы с выстроенным путем согласования и уровнями доступа для разных пользователей. Другими словами – четкая система документооборота
Это лишь еще один пример айти-потребностей культурного кластера. Их гораздо больше. Изучайте.
Итог
Несмотря на сложности, мы успешно решаем внутренние проблемы культурных учреждений и разрабатываем для них крупные проекты. Ну, и приятным бонусом при работе всегда могут стать бесплатные билеты. При каких еще обстоятельствах вы сходите в кукольный театр на представление 18+?
Про билетную систему от Минкульта очень спорно .В театрах большая доля билетов идет тем же чиновникам для «подмазки». Они просто снимаются с продажи. Когда ты их снимаешь с продажи в билетной системе, ты не отчитываешься за каждый билет Мин.культу, а предоставляешь отчет за мероприятие. А при разработке билетной минкульта отчет будет за каждое место в зале))
А ещё у театров часто на столько старые и несовременные сайты, что сайты перекупов выглядят в разы лучше и продают больше билетов)). Зритель не верит, что вот то "старое" - это реальный сайт театра и ведётся на красивую картинку перекупа. Который, кстати, не всегда благонадёжный.