Переработки – зло: как бороться с ними и причём тут клиентократия
Вместе с экспертом Beyond Taylor Ольгой Болбат и руководителями российских компаний, где внедряется клиентократия, рассказываем, как эффективнее справляться с переработками сотрудников и каким образом в этом могут помочь новые управленческие подходы.
Переработки – следствие неграмотно распределенных задач или несоизмеримо взятых на себя обязательств конкретным сотрудником или целой командой. В последнем случае важной причиной также является невозможность или неумение эффективно управлять процессами.
Если говорить об этой проблеме через призму клиентократии, то первым этапом необходимо посмотреть на деятельность каждого сотрудника не из позиции описания рабочих процессов или по-другому "должностных инструкций", а с точки зрения получаемого клиентом результата по итогам выполнения работы. Например, клиентам ВкусВилл нужна безопасность продуктов для здоровья, а не дегустации, лабораторные исследования и переговоры с поставщиками.
В этом смысле первый шаг – отвязать ожидаемый результат от процесса и прийти к пониманию, что не важно, как ты делаешь, а важно, что на выходе. Поэтому в клиентократичной компании обсуждаются не процессы, а прообраз результата, которого ожидают от работы команды. А пути достижения могут быть разными, и каждый конкретный сотрудник может самостоятельно выбирать какой из них будет наименее ресурсозатратным и наиболее эффективным.
После введения Beyond Taylor в некоторых подразделениях мы ввели удаленку. Никто никого особо не контролирует. Есть задачи, как правило, их сильно больше, чем времени. Поэтому, когда видим, что коллеги перестают справляться, даем им возможность расширять команды. Таким же образом боремся с переработками – с помощью новых людей и аутсорсинга, что в целом помогает не думать о кадровом вопросе.
Следующий важный элемент в работе по Beyond Taylor – автономность команд, то есть сосредоточение в руках каждой команды ресурсов, полномочий и ответственности. При такой системе управления количество и компетенции необходимых команде сотрудников, инструменты, которые используются в работе, управление экономикой своего направления или проекта и многое другое определяется именно на уровне каждой отдельной команды, а не навязывается руководством сверху. Другими словами, команда автономно определяет, что делает, как делает, в каком составе и прозрачно видит, как это влияет на ожидаемый клиентом или заказчиком результат и на экономическую эффективность того или иного процесса.
С переработками боремся с помощью введения стандартов и расширения команды, чтобы задачи решались и закрывались быстрее. Сейчас процессы распределяются исходя из ответственности сотрудника, включая принцип «не делать не свою работу». Сотрудник понимает, что это в его компетенции и он несет за это ответственность. Лидеру команды выданы полномочия принимать самостоятельно решения по набору людей, исходя из мотивации, и чтобы компания в перспективе не уходила в минус по прибыли. Мотивация лидера завязана на 20% от чистой прибыли, на которую он может влиять.
Как уже говорили ранее, одним из ключевых элементов, позволяющих команде работать автономно, является возможность самостоятельно управлять своей экономикой. При этом от экономики команды осуществляется переход и к личной мотивации сотрудников, которая по принципам Beyond Taylor составляет большую часть дохода. То есть каждая команда имеет свой P&L c реальной или виртуальной выручкой и получает финансовую мотивацию от прибыли своей команды. Не менее важно обучать команды работе над собственной эффективностью, создавать безопасное пространство для экспериментов и тестирования гипотез для максимизации ценности, доставляемой командой клиенту или оптимизации внутренних процессов.
Мы сейчас в активной стадии борьбы с переработками. Пересматриваем и оптимизируем многие процессы, интересуемся как нашим сотрудникам было бы комфортнее работать, собираем и берем на прицел всевозможные идеи. Например, когда устраиваем небольшие посиделки в честь дня рождения коллег, то можем совместить приятное с полезным: поговорить о колесе баланса, обсудить производственные моменты, и вот уже переработка не потребуется. Еще мы учим наших ребят по максимуму использовать свое рабочее время, не растягивать задачи, тем самым создавая переработки. И это действительно работает! Также мы всегда напоминаем, что в жизни много прекрасного, чего не увидишь, пока перерабатываешь: свидания, путешествия, прогулки и походы в кино. Мы всегда говорим, что не против таких планов и даже рекомендуем куда-то отлучаться.
Если суммировать всё вышеизложенное, то получается целая система, где команда в целом и каждый отдельный сотрудник в частности:
1. Принимает решения брать на себя ответственность за тот или иной результат или нет. И это решение не может быть навязано извне;
2. Выбирает наиболее эффективный путь к достижению этого результата;
3. Может увеличивать размер команды, отдавать какие-то процессы на аутсорс, выбирать инструменты и принимать решения в рамках своей ответственности, т.е. без согласования;
4. Видит, как решение влияет на экономику команды, а в результате, и на собственную финансовую мотивацию;
5. Не боится экспериментировать в поиске новых путей и подходов к росту эффективности.
Такой формат работы приводит к высокому уровню осознанности и, по сути, самоуправлению внутри компании. Конечно, мы не говорим, что это решает вопрос «переработок» на 100%, но такой подход дает четкое понимание каждому, что нужно изменить, чтобы нормализовать рабочее время и при этом прийти к ожидаемому результату.
А как вы считаете, надо ли бороться с переработками?
Мне за переработки не платят, потому после конца рабочей смены меня просто нет на связи