Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Привет! Я — Аля. Моя любовь — это психология и маркетинг. И я их совмещаю, получая уникальный опыт взаимодействия с людьми. Простым языком размышляю о том, как наша психика влияет на рабочую сферу. Предлагаю здесь вам побыть и работником, и клиентом, и просто человеком.

Мне хочется начать свой блог с темы, которая для меня очень актуальна. И это — тревожное контролирование на работе.

Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Я сама не один раз была в роли лидера и руководителя коллектива. А еще большее число раз — наблюдала за ними, как приглашенный специалист. Поэтому мне хорошо знаком такой феномен, как гиперконтроль руководства, свойственный управленцам с тревожной психикой. Это когда “шаг влево, шаг вправо — расстрел”, ну или “ни вздохнуть, ни…чего другого”.

*В этой статье буду использовать термины "руководитель" и "лидер" как синонимы, подразумевая человека, имеющего власть над коллективом.

Предлагаю для начала посмотреть небольшой чек-лист. Можете сравнить его со своей ситуацией. Важно! Цель — не повесить ярлыки на своих руководителей или на себя, а заметить особенности взаимодействия в вашей команде.

Мне не совсем понятно, где заканчивается моя ответственность и начинается ответственность руководителя. Часто приходится спрашивать “добро” руководителя на какие-то действия.
По словам руководителя все задачи должны быть выполнены идеально. Если что-то пошло не так — в этом точно есть виноватый, и его нужно найти.
У нас регулярно обязательные планерки, без них мы не можем закрыть старые задачи и начать новые.
Когда у меня возникает новая идея — мне сначала нужно защитить ее перед руководителем, обработав возражения против нее.
Руководитель тщательно прячет все важные по его мнению документы и ссылки и регулярно проверяет сохранность.
Доверие руководителя нужно постоянно заслуживать. По умолчанию он подозрительно настроен как к окружающим, так и к членам команды.
Руководитель всегда самостоятельно проверяет выполненные задачи. А еще ему принципиальны способы выполнения этих задач и он негативно относится к “не своим” способам.
Мне нужно быть не только идеальным работником, но и идеальным человеком. Руководитель регулярно справляется о моем здоровье и планах, дает советы. У него существует условное деление на “тварей дрожащих” и “правильно живущих”.

Заметили в своей рабочей жизни что-то такое? Тогда исследуем!

Тревожный руководитель чаще всего не особо понимает, как его поведение влияет на команду и даже на формирование этой команды. Либо это человек, который в целом не очень разбирается в особенностях своей психики, либо - человек, который решил, что именно в рабочей среде его контроль и повышенная внимательность принесут хорошие плоды.

Люди с повышенной тревожностью более аккуратны и продуктивны в работе. Вот только зачастую ими движет страх или привычный сценарий, а не осознанная мотивация.

Давайте рассмотрим на примере реальной истории.

В компании С. был очень амбициозный и продуктивный руководитель - строил бренд одежды, постепенно растил штат сотрудников и полезные связи. Сначала приходящим новым коллегам было приятно — руководитель внимательный, заботливый, горит своим делом. В кратчайшие сроки выстраивалось теплое и близкое общение, раздавались похвалы и подарки.

Потом начинались некоторые неудобства. Документы нужно было поправлять до идеала — хоть сто раз, если понадобится. Эта задача — твоя, но руководитель регулярно будет справляться о ее прогрессе и залезать в процесс. В конечном итоге ты все равно ее сделаешь не так, как надо. А как надо — понимает только он. Если ты ошибся — доверие к тебе ставится под вопрос, а об ошибке в формате лекции узнает вся команда.

На тебе — миллион ответственности, но на руководителе — два миллиона. И эта ответственность копится и давит.

Команда, особенно психологически зрелая, хорошо чувствует, когда ее гиперопекают. Это легко понять в сравнении с прошлым опытом. Взрослый специалист, имеющий скилл в каком-либо направлении, стремится к самостоятельности и четкому разграничению ответственности.

Я взял эту задачу и должен предоставить результат в таком-то виде к такому-то сроку. Руководитель может дать мне правки или посоветовать подходящий софт/подряд и тд. Но работаю, то есть веду процесс, я сам.

Когда происходит по-другому — в команде начинается смута. А в зарождающейся команде вообще появляется большой риск, что ничего не получится — потому что лидер не дает возможности коллегам работать друг с другом и естественным путем развиваться. Он везде и всегда — как нервная мама, которая трясется над детьми. Нет самостоятельности, нет экспериментальной среды.

Обсуждение ошибок друг друга с руководством за спиной — тоже весьма тревожная схема. В такой команде вы регулярно догадываетесь — после вашего ухода с рабочего места руководитель начинает вас четвертовать и втягивает в это коллег, ведь бесконечную тревогу трудно выносить одному. Это рождает непонимание внутри команды. Коллеги чувствуют, что их не сплачивают, а напротив — настраивают друг против друга.

Конечно, мы не можем быть уверены в том, что происходит в голове другого человека. Но зачастую причины таковы:

Так называемый "синдром отличника" из детства — руководителю важно, чтобы и он и его команда были идеальными. Нельзя ошибаться, нельзя долго думать, нельзя быть не на первом месте. Часто такое поведение свидетельствует о не прошедшей эмоциональной сепарации с родителями.
Безотказное следование ролевым моделям — руководитель ставит перед собой неопровержимые цели и ролевую модель/и, которых надо достигнуть любой ценой. Возможно, он не особо задумывается над тем, чего хочется лично ему. За исконно свои решения ответственность брать страшнее, чем за следование ролевой модели.
Повышенная фоновая тревога — без контролирующего поведения руководителю страшно и плохо. Он сублимирует свою тревогу, передавая ее другим. Если все тревожатся со мной вместе — уже как-то попроще жить.
Негативный опыт — была ситуация, в которой недостаточный или отсутствующий контроль руководителя повлек печальные последствия. Теперь проще контролировать вообще все.

Есть несколько сценариев развития отношений в коллективе с тревожным руководителем.

Коллектив понял, что руководитель их уже, откровенно говоря, задолбал. Но работа нравится, и внутри коллектива тоже круто. Уходить не будем. Просто ограничим коммуникацию с руководством до чисто формальной, а жить будем внутри своего коллектива. Ну и сплетничать о лидере будем тоже, конечно. Он ведь странный.

Коллеги мыслят в направлении “нам надо стараться лучше” и “ну не просто так же он переживает”. Такое чаще всего случается в коллективах с менее опытными и более зависимыми сотрудниками. Со временем команда начинает копировать поведение лидера: подозревать, переживать, не спать ночами.

В коллективе возникает латентное противостояние. Часть команды перенимает поведение лидера и вливается в тревожное состояние. Другая часть так не хочет и отстаивает работу в привычном темпоритме. Оба лагеря чаще всего не понимают, где и что именно пошло не так, и при чем тут лидер. Просто конфликтуют друг с другом: одни — “тревожники”, другие — “лентяи”.

Уровень тревоги и контроля ломает командную связь. Чаще всего такое происходит в зарождающихся коллективах. Лидер его передушил, напугал и не сделал самостоятельным организмом — коллектив не закрепился. У руководителя в такой ситуации происходит бесконечная текучка кадров.

Как ни странно, первый и главный шаг во всех отношениях, где больше одного человека — это разговор. И самое главное, что в таком разговоре нужно выяснить — видим ли мы ценность в этих отношениях, готовы ли мы прийти к компромиссу ради них?

Я понимаю тебя, но больше так не хочу. Поговорим?

В саппорт-культуре последнее время распространяется такой ритуал, как интервенция. Не та, которая грустная, а психологическая. Это когда группа людей вызывает на разговор одного из своих участников с целью сказать "кое-что идет не так — давай разберемся с этим".

Этот способ хорошо подходит к нашей ситуации. Группа действительно может повлиять на поведение лидера и договориться о новых условиях сотрудничества. Например:

✔Проведем границы — какие переживания лидера не касаются коллектива, то есть коллектив не может на них повлиять.
✔Договоримся высказывать все опасения по поводу работы вслух и не закрывать на них глаза.
✔Четко зафиксируем, где кончается ответственность руководителя и начинается ответственность сотрудников. Так, чтобы вся команда знала эти распределения.

И еще много других обоюдных правил, которые можно установить. Их главная цель — защитить себя от лишней тревоги и провести здоровые границы.

В общем, вывод такой: среди нас есть особо тревожные люди и иногда — это наши руководители. Усложняет ли это отношения в коллективе? Чаще всего да. Можно ли несмотря на это быть крутой сплоченной командой? Тоже да. Главное - разговаривать друг с другом о том, что нравится и что не нравится 😌

Заранее спасибо вам за поддержку моей первой статьи — буду рада комментариям! Почитать больше на тему психологии можно в моем ТГ канале :)