Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Привет! Я — Аля. Моя любовь — это психология и маркетинг. И я их совмещаю, получая уникальный опыт взаимодействия с людьми. Простым языком размышляю о том, как наша психика влияет на рабочую сферу. Предлагаю здесь вам побыть и работником, и клиентом, и просто человеком.

Мне хочется начать свой блог с темы, которая для меня очень актуальна. И это — тревожное контролирование на работе.

Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Я сама не один раз была в роли лидера и руководителя коллектива. А еще большее число раз — наблюдала за ними, как приглашенный специалист. Поэтому мне хорошо знаком такой феномен, как гиперконтроль руководства, свойственный управленцам с тревожной психикой. Это когда “шаг влево, шаг вправо — расстрел”, ну или “ни вздохнуть, ни…чего другого”.

*В этой статье буду использовать термины "руководитель" и "лидер" как синонимы, подразумевая человека, имеющего власть над коллективом.

О чем идет речь и как это выглядит внутри коллектива?

Предлагаю для начала посмотреть небольшой чек-лист. Можете сравнить его со своей ситуацией. Важно! Цель — не повесить ярлыки на своих руководителей или на себя, а заметить особенности взаимодействия в вашей команде.

  • Мне не совсем понятно, где заканчивается моя ответственность и начинается ответственность руководителя. Часто приходится спрашивать “добро” руководителя на какие-то действия.

  • По словам руководителя все задачи должны быть выполнены идеально. Если что-то пошло не так — в этом точно есть виноватый, и его нужно найти.
  • У нас регулярно обязательные планерки, без них мы не можем закрыть старые задачи и начать новые.
  • Когда у меня возникает новая идея — мне сначала нужно защитить ее перед руководителем, обработав возражения против нее.
  • Руководитель тщательно прячет все важные по его мнению документы и ссылки и регулярно проверяет сохранность.
  • Доверие руководителя нужно постоянно заслуживать. По умолчанию он подозрительно настроен как к окружающим, так и к членам команды.
  • Руководитель всегда самостоятельно проверяет выполненные задачи. А еще ему принципиальны способы выполнения этих задач и он негативно относится к “не своим” способам.
  • Мне нужно быть не только идеальным работником, но и идеальным человеком. Руководитель регулярно справляется о моем здоровье и планах, дает советы. У него существует условное деление на “тварей дрожащих” и “правильно живущих”.

Заметили в своей рабочей жизни что-то такое? Тогда исследуем!

Тревожный руководитель чаще всего не особо понимает, как его поведение влияет на команду и даже на формирование этой команды. Либо это человек, который в целом не очень разбирается в особенностях своей психики, либо - человек, который решил, что именно в рабочей среде его контроль и повышенная внимательность принесут хорошие плоды.

Люди с повышенной тревожностью более аккуратны и продуктивны в работе. Вот только зачастую ими движет страх или привычный сценарий, а не осознанная мотивация.

Как это отражается на состоянии команды?

Давайте рассмотрим на примере реальной истории.

В компании С. был очень амбициозный и продуктивный руководитель - строил бренд одежды, постепенно растил штат сотрудников и полезные связи. Сначала приходящим новым коллегам было приятно — руководитель внимательный, заботливый, горит своим делом. В кратчайшие сроки выстраивалось теплое и близкое общение, раздавались похвалы и подарки.

Потом начинались некоторые неудобства. Документы нужно было поправлять до идеала — хоть сто раз, если понадобится. Эта задача — твоя, но руководитель регулярно будет справляться о ее прогрессе и залезать в процесс. В конечном итоге ты все равно ее сделаешь не так, как надо. А как надо — понимает только он. Если ты ошибся — доверие к тебе ставится под вопрос, а об ошибке в формате лекции узнает вся команда.

На тебе — миллион ответственности, но на руководителе — два миллиона. И эта ответственность копится и давит.

Команда, особенно психологически зрелая, хорошо чувствует, когда ее гиперопекают. Это легко понять в сравнении с прошлым опытом. Взрослый специалист, имеющий скилл в каком-либо направлении, стремится к самостоятельности и четкому разграничению ответственности.

Я взял эту задачу и должен предоставить результат в таком-то виде к такому-то сроку. Руководитель может дать мне правки или посоветовать подходящий софт/подряд и тд. Но работаю, то есть веду процесс, я сам.

Когда происходит по-другому — в команде начинается смута. А в зарождающейся команде вообще появляется большой риск, что ничего не получится — потому что лидер не дает возможности коллегам работать друг с другом и естественным путем развиваться. Он везде и всегда — как нервная мама, которая трясется над детьми. Нет самостоятельности, нет экспериментальной среды.

Обсуждение ошибок друг друга с руководством за спиной — тоже весьма тревожная схема. В такой команде вы регулярно догадываетесь — после вашего ухода с рабочего места руководитель начинает вас четвертовать и втягивает в это коллег, ведь бесконечную тревогу трудно выносить одному. Это рождает непонимание внутри команды. Коллеги чувствуют, что их не сплачивают, а напротив — настраивают друг против друга.

Почему руководитель так себя ведет?

Конечно, мы не можем быть уверены в том, что происходит в голове другого человека. Но зачастую причины таковы:

  • Так называемый "синдром отличника" из детства — руководителю важно, чтобы и он и его команда были идеальными. Нельзя ошибаться, нельзя долго думать, нельзя быть не на первом месте. Часто такое поведение свидетельствует о не прошедшей эмоциональной сепарации с родителями.
  • Безотказное следование ролевым моделям — руководитель ставит перед собой неопровержимые цели и ролевую модель/и, которых надо достигнуть любой ценой. Возможно, он не особо задумывается над тем, чего хочется лично ему. За исконно свои решения ответственность брать страшнее, чем за следование ролевой модели.
  • Повышенная фоновая тревога — без контролирующего поведения руководителю страшно и плохо. Он сублимирует свою тревогу, передавая ее другим. Если все тревожатся со мной вместе — уже как-то попроще жить.
  • Негативный опыт — была ситуация, в которой недостаточный или отсутствующий контроль руководителя повлек печальные последствия. Теперь проще контролировать вообще все.

Окей, а что происходит с командой, когда она понимает, в какой ситуации оказалась?

Есть несколько сценариев развития отношений в коллективе с тревожным руководителем.

Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Коллектив понял, что руководитель их уже, откровенно говоря, задолбал. Но работа нравится, и внутри коллектива тоже круто. Уходить не будем. Просто ограничим коммуникацию с руководством до чисто формальной, а жить будем внутри своего коллектива. Ну и сплетничать о лидере будем тоже, конечно. Он ведь странный.

Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Коллеги мыслят в направлении “нам надо стараться лучше” и “ну не просто так же он переживает”. Такое чаще всего случается в коллективах с менее опытными и более зависимыми сотрудниками. Со временем команда начинает копировать поведение лидера: подозревать, переживать, не спать ночами.

Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

В коллективе возникает латентное противостояние. Часть команды перенимает поведение лидера и вливается в тревожное состояние. Другая часть так не хочет и отстаивает работу в привычном темпоритме. Оба лагеря чаще всего не понимают, где и что именно пошло не так, и при чем тут лидер. Просто конфликтуют друг с другом: одни — “тревожники”, другие — “лентяи”.

Самый главный контролер: что делает команда, когда ее лидер — тревожный?

Уровень тревоги и контроля ломает командную связь. Чаще всего такое происходит в зарождающихся коллективах. Лидер его передушил, напугал и не сделал самостоятельным организмом — коллектив не закрепился. У руководителя в такой ситуации происходит бесконечная текучка кадров.

А что делать-то, если я узнал свою историю? Позитивный исход вообще есть?

Как ни странно, первый и главный шаг во всех отношениях, где больше одного человека — это разговор. И самое главное, что в таком разговоре нужно выяснить — видим ли мы ценность в этих отношениях, готовы ли мы прийти к компромиссу ради них?

Я понимаю тебя, но больше так не хочу. Поговорим?

В саппорт-культуре последнее время распространяется такой ритуал, как интервенция. Не та, которая грустная, а психологическая. Это когда группа людей вызывает на разговор одного из своих участников с целью сказать "кое-что идет не так — давай разберемся с этим".

Этот способ хорошо подходит к нашей ситуации. Группа действительно может повлиять на поведение лидера и договориться о новых условиях сотрудничества. Например:

✔Проведем границы — какие переживания лидера не касаются коллектива, то есть коллектив не может на них повлиять.

✔Договоримся высказывать все опасения по поводу работы вслух и не закрывать на них глаза.

✔Четко зафиксируем, где кончается ответственность руководителя и начинается ответственность сотрудников. Так, чтобы вся команда знала эти распределения.

И еще много других обоюдных правил, которые можно установить. Их главная цель — защитить себя от лишней тревоги и провести здоровые границы.

В общем, вывод такой: среди нас есть особо тревожные люди и иногда — это наши руководители. Усложняет ли это отношения в коллективе? Чаще всего да. Можно ли несмотря на это быть крутой сплоченной командой? Тоже да. Главное - разговаривать друг с другом о том, что нравится и что не нравится 😌

Заранее спасибо вам за поддержку моей первой статьи — буду рада комментариям! Почитать больше на тему психологии можно в моем ТГ канале :)

1111
13 комментариев

с некоторыми людьми бесполезно разговаривать :)

1
Ответить

со многими!

1
Ответить

главное - сделать попытку со своей стороны, чтобы "на этом мои полномочия все")

Ответить

Очень важно замечать такие моменты в рабочей среде, правда не все умеют это делать

1
Ответить

Поэтому здорово, когда в компании есть психолог/медиатор или хотя бы проводятся профилактические мероприятия

Ответить

Отличная статья, тема важная

1
Ответить

Благодарю!

Ответить