Оцифруем это: как правильно вложиться в автоматизацию бизнеса

Любой бизнес нуждается в цифровизации. Сложно представить компанию, которая завершила какой-то проект по автоматизации бизнес-процессов и решила, что на этом можно остановиться. Это касается как малого бизнеса, которому всегда есть куда расти, так и гигантов вроде «Сбербанка» и Amazon, которые никогда не остановят развитие технологий.

Зачем нужна цифровизация, сколько это стоит и в каком случае лучше не автоматизировать бизнес — рассказывает Сергей Висленев, директор компании Транссеть.

Цифровизация — это не только скорость, которая необходима бизнесу для решения рутинных задач «одним движением». Цифровизация также помогает собирать необходимые данные, работать удаленно в условиях кризиса, структурировать правила и делать невозможным нарушение этих правил.

Данные. Чтобы закупать и производить, нужно принимать управленческие решения, а действенные решения принимаются на основе данных. Чем точнее данные, тем эффективнее решения. Бизнес понимает это: достаточно посмотреть на рынок труда и убедиться, что компании в последнее время активно ищут Data Scientists и других специалистов по работе с данными. Понимание важности данных пришло давно, но инструменты и технологии, позволяющие агрегировать данные — лишь в недалеком прошлом.

Удаленная работа. Сегодня предприятия массово переходят на удаленную работу, и возникает вопрос: а сколько компаний вернутся с удаленки? Если бизнес видит, что эффективность сотрудников и количество выполненных задач хотя бы остались на прежнем уровне, то зачем нужны расходы на офис? Люди работают в комфортных для себя условиях и экономят время на дороге, при этом продолжая общаться с коллегами и решать интересные задачи. Благодаря цифровизации компании получают средства производства, доступные из любой точки мира, и удобные способы коммуникации.

Правила. Цифровизация — это еще и правила, по которым работает бизнес: например, не получится подать заявление на «Госуслугах», если не заполнить необходимые поля. В крупных компаниях со штатом 10 000 человек каждый день может выходить три—пять новых инструкций и распоряжений, а иногда гораздо больше. Поддерживать комплексную систему этих инструкций очень тяжело: новые правила часто противоречат старым, а старые — игнорируются по незнанию или нежеланию их выполнять. Цифровизация решает эту проблему.

Соответственно, цифровизация гарантирует реализацию приказов руководства. Если собственник оцифровывает свои решения по бизнес-процессам, их не получится проигнорировать. Более того — задачи будут выполнены правильно, потому что у пользователя (сотрудника) просто не будет технической возможности что-то неверно трактовать и сделать задачу «как понял».

Это делает цифровизацию средством прямого воплощения принятых правил в жизнь. В системах управления эксплуатацией предприятий, которыми мы занимаемся, можно предпринять огромное количество неверных действий, руководствуясь десятками или сотнями технических регламентов. Система же сделает так, чтобы сотрудник предпринимал действия, которые предписаны ему технологически. Например, если есть задача работать с оборудованием, то сотрудник выполнит ее определенным образом в определенное время. Нет возможности проигнорировать или забыть задачу, равно как не получится предпочесть задаче какие-либо другие работы.

Поэтому цифровизация – это инструмент прямого и непосредственного осуществления решений топ-менеджмента, а решения топ-менеджмента во многом определяют успех в работе компании. Именно руководители высшего звена определяют цели компании, ценность ее процессов и продуктов. Без их решений невозможны развитие и коммерческий успех любого предприятия.

Чтобы ответить на вопрос о стоимости цифровизации, можно подсчитать стоимость часов разработки, прибавить цену оборудования и лицензионных программ — и получить ориентировочную сумму затрат. Но вопрос стоимости лучше обсуждать в другой плоскости: исходя из ценности цифровизации.

Ценность — это то, что поставщик и потребитель создают вместе. Это ключевой аспект понимания стоимости. Когда вы внедряете технологии, есть не только сумма, которую вы платите разработчику — есть также сумма, которую вы сами тратите на внедрение, освоение и применение технологии. Если эта сумма равна нулю, ценность цифровизации тоже будет равна нулю. Поэтому, чтобы технология приносила пользу, заказчику тоже нужно вложиться — и деньгами, и личным участием.

Разработчик делится продуктами и компетенциями, а заказчик точно формирует видение ценности для себя. Это позволяет разработчику понимать, что необходимо сделать, как предоставлять данные и как принимать организационные меры по внедрению технологии. Это и называется цифровая трансформация — не просто внедрение продуктов, а перестройка бизнес-процессов с учетом цифровизации.

Если технология не перестраивает бизнес-процессы, возможно, она и не нужна. А нужна она в том случае, если нужно сделать бизнес-процессы более эффективными, чтобы они стали лучше. «Лучше» измеряется в деньгах: увеличивается производительность, сокращаются издержки, возникают возможности по созданию новых продуктов. Добиться таких результатов невозможно без личного участия заказчика: совместная работа начинается еще на этапе расчета финансово-экономической эффективности.

Классическая формула расчета возврата инвестиций (ROI) здесь бесполезна. Также нет и условий, соблюдая которые можно было бы сказать, что автоматизация окупится через полгода, год или пять лет. Она может вообще не окупиться напрямую, но вместо этого дать возможность бизнесу выйти на новый рынок — все зависит от целей, поставленных топ-менеджментом.

Если говорить более конкретно о затратах, то в сумму расходов следует включать стоимость самого внедрения технологии: лицензии, оборудования, разработки, часов работы внутренней команды внедрения. Эти затраты всегда есть — даже если вы ИП и работаете один, вы сами становитесь «командой внедрения». Ваше время можно оценить вполне конкретной суммой.

Внедрение программ подразумевает изменение бизнеса, соответственно, к затратам прибавляются расходы на изменение организационной структуры, создание регламентов и инструкций. Дальше нужно смотреть на нишевые затраты. Например, если вы внедряете «Безопасный город», то значительной статьей расходов будет электроэнергия. Любое изменение бизнеса — это затраты, но поддержание бизнес-процессов — это тоже не бесплатно. Главное — подвести расходы и сравнить их с ценностью, которую вы создаете совместно с разработчиком.

Польза цифровизации зависит от компании и от того, как именно предприниматель собирается интегрировать и использовать технологии. Если вы хотите масштабировать компанию и найти способы повышения эффективности работы, без цифровизации едва ли можно обойтись. Повышение эффективности не заканчивается в бизнесе никогда, а технология упрощает этот процесс — высвобождает время ключевых сотрудников на формирование решений и тестирование гипотез.

У РЖД время реакции на сбой в устройствах связи составляло более 45 минут. После цифровизации — 7 минут при нормативе в 15. Количество серьезных отказов на сети, которые оказывали влияние на движение поездов, составляло более 44 в год, а сейчас — 9. Время устранения отказов снизилось в 8 раз, а надежность инфраструктуры выросла более чем в 10 раз: бизнес стал эффективнее.

Количество задержек поездов в 2000 году было таким, что люди удивлялись каждый раз, когда электричка приходила вовремя. Руководители РЖД решили, что это недопустимо, и планомерно из года в год повышали точность движения поездов по расписанию. В результате сегодня в России поезда ходят минута в минуту, а, например, в Германии задержать отправление на 15 минут или даже отменить поезд — нормальная практика. Это тоже показатель эффективности бизнеса, причем в случае с РЖД — экономики в целом: опоздание поезда выливается в большие потери рабочего времени сотрудников и пассажиров.

Другой пример — крупная компания, которую мы не можем назвать в силу соглашения о конфиденциальности. Мы централизировали и автоматизировали договорную работу, конкурсные процедуры и финансово-экономические операции — в первую очередь, бухгалтерский и налоговый учет. В результате удалось в два раза сократить количество филиалов, которые были заняты административными операциями и фактически дублировали функции друг друга. Снизили издержки от постоянного нарушения внутренних правил компании сотрудниками: в одном предприятии этого холдинга делали закупки по одним правилам, в другом – по другим. В одном выполнялись приказы генерального директора, а в другом не выполнялись, что приводило к снижению экономической эффективности.

Раньше филиалы обладали достаточной самостоятельностью, для того чтобы заключать контракты. Когда новый менеджмент устанавливал правила проведения процедур перед заключением контракта, сотрудники их игнорировали. Как только появилась платформа, которая блокировала оплату любого договора, не согласованного в установленном порядке, сотрудникам пришлось соблюдать новые регламенты. Автоматически решился вопрос с сомнительными закупками, когда отдельные предприятия холдинга заключали контракты втайне от центрального руководства.

Поэтому цифровизация — действительно лучшая инвестиция в бизнес, но при условии, что собственник и разработчик видят конечный результат и понимают ценность, которую они собираются совместно создавать.