Счастье работать. Как в WEE мы сделали свободу своей главной корпоративной ценностью

Привет, я Настя Ким, генеральный директор и сооснователь маркетплейса WEE в Дубае. В блоге я рассказываю о том, как мы строим бизнес. Совсем недавно мы закрыли раунд на 12 млн долларов.

Сегодня в моём блоге Юлия Малинская, HR директор маркетплейса WEE в ОАЭ. Мы расскажем, почему мы не берём на работу людей без хобби и почему обсуждаем в своих рабочих чатах любимые книги. А ещё как мы провели всенародные выборы топ-менеджера.

Создавая наш бизнес, мы стремились сделать его человекоцентричным – нам важно было понять, что нашим клиентам действительно нужно, когда они заказывают товары у нас на маркетплейсе. Мы сразу сформулировали для себя, что ключевое, что мы даём покупателям, – не вещи и не продукты питания, а базовые человеческие ценности.

Мы предлагаем своим клиентам дополнительное время, которое они могут вкладывать в общение с близкими и инвестировать в саморазвитие. Мы помогаем им сохранять их национальную и культурную идентичность даже вдали от Родины. Мы поддерживаем право каждого быть не таким как все, уникальной личностью со своими специфическими запросами и увлечениями.

Но как мы этого добились? Одно дело – сформулировать миссию, и совсем другое – убедить всю команду (от топ-менеджеров до грузчиков на складе), что их работа должна приносить людям не только товары, но и удовлетворение. Последнее рождается у клиента, когда взаимодействует с торговой площадкой рационально и с максимальной пользой.

Разумеется, это возможно только в том случае, если работа в нашей команде будет вызывать у всех сотрудников одинаково приятные чувства. Уверенность, что они все оказались в нужном месте в нужное время, чтобы провести это время наилучшим образом и с наибольшей выгодой для себя.

У нас нет фиксированной продолжительности рабочих совещаний. Закончили раньше, чем планировали, – молодцы. Можно расходиться каждый по своим делам.

Совещания Совета директоров мы проводим обязательно не реже, чем раз в неделю. А общекомандные встречи – только если действительно назрела необходимость что-то обсудить. А ещё инициатор любого совещания обязан заранее обозначить цель встречи и её ожидаемую продолжительность.

В рабочих чатах всегда назначаются ответственные за каждую встречу, чтобы они могли заранее подготовиться. Для тех, кто по каким-либо причинам не сможет присутствовать на онлайн-встрече, мы обязательно ведём запись собраний. По традиции из Яндекса мы называем собрания хуралами (название выборных органов верховной и местной власти в Монголии). :)

Мы сильно сфокусированы на эффективности и постоянно стремимся сделать так, чтобы достигать наибольшего результата, прилагая минимум усилий. И нам по-настоящему важно, чтобы у наших сотрудников оставалось достаточно времени для себя. Чтобы они сохраняли гармонию и испытывали счастье.

Соответственно, у нас нет и фиксированного рабочего дня. С одной стороны, это исключает такое понятие, как «нерабочее время». Зато каждый сотрудник сам определяет степень своей временной вовлечённости в общий процесс и может более рационально планировать свой день, выделяя необходимое время на личные занятия. Это особенно эффективно в условиях, когда значительная часть наших сотрудников работают удалённо. Каждый из них сам решает, где ему удобно жить и как выстраивать свой рабочий график.

Правда, мы не берём на работу специалистов из тех регионов, у которых разница по времени с ОАЭ составляет более четырёх часов. Если так вышло, что кто-то из наших сотрудников переехал в подобный часовой пояс, он сам должен подстраиваться по времени под всех остальных.

Благодаря этому наша компания активна круглосуточно и никогда не уходит в фоновый режим. И если вдруг в пять утра где-то в нашей цепи произошло «короткое замыкание», всегда найдутся сотрудники, которые в это время находятся на рабочем месте и готовы решать возникшую проблему.

Меня постоянно спрашивают, каким образом мы контролируем своих сотрудников, предоставляя им столько свободы. А у нас другая забота. Нам приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы члены нашей команды не перерабатывали.

Поскольку общаемся мы в основном в интернете, у нас есть девять общих чатов. Они не обязательно рабочие (как, например, чат, где мы обсуждаем наши баги и решаем, как их исправлять).

У нас есть чат, в котором мы делимся друг с другом прочитанным. Некоторые наши сотрудники даже пишут туда что-то вроде коротких рецензий на понравившиеся книги. Есть чат для геймеров, потому что многие члены нашей команды с удовольствием играют друг с другом в сетевые игры. А ещё есть чат, в который мы кидаем ссылки на интересные видеоролики.

Да и в главном нашем рабочем чате мы далеко не всегда обсуждаем работу. Наш HR-менеджер (мы называем её «душа компании») постоянно придумывает для сотрудников какие-то весёлые конкурсы, предлагает интересные темы для размышления, отправляет забавные картинки, поздравляет именинников с днём рождения.

У нас есть собственный набор стикеров для наших внутренних чатов, и уже сложились некоторые добрые традиции. Например, когда мы принимаем в нашу команду нового человека, мы обязательно устраиваем в его честь флешмоб. Каждый из нас его приветствует и желает ему что-то хорошее на новом рабочем месте.

Когда мы только начинали, мы старались время от времени устраивать общие встречи офлайн. Собирались вместе, чтобы поговорить, посмотреть кино или послушать музыку, а заодно познакомиться друг с другом поближе. Но теперь у нас в штате уже 117 человек. А в предстоящий год мы планируем взять на работу ещё 200 сотрудников, многие из которых вряд ли смогут где-либо пересекаться офлайн. Поэтому мы и устраиваем «посиделки» в наших корпоративных чатах.

Работа в стартапе очень энергозатратна. Мы не случайно выбрали своим тотемным животным гепарда и создали целое семейство гепардов, которые «помогают» нам доставлять заказы наших клиентов.

Ещё одна наша важная корпоративная ценность – это скорость. Мы стараемся быть самыми быстрыми везде, где только можем. Мы сами, как эти гепарды, постоянно находимся в тонусе, и нам очень важно не перегорать.

А откуда взялись гепарды? Из ещё одного рабочего чата, который мы специально создали для того, чтобы делиться там всеми своими идеями, даже на первый взгляд безумными. Мы объявили своей главной корпоративной ценностью свободу, в том числе свободу мысли. Благодаря этому у нас очень много креатива. Мы постоянно всей командой что-то придумываем. Не только решаем производственные проблемы. Когда мы нанимаем на работу новых сотрудников, мы обязательно учитываем их креативность. И поэтому спрашиваем: «А чем вы увлекаетесь?».

У нас слишком энергозатратная работа. Нам очень важно, чтобы у каждого из наших коллег был ресурс, откуда черпать силы. Увлечение, которое могло бы восполнять его энергетические потери. Для этого мы и стараемся культивировать в своей команде творческую активность. На первый взгляд, она не имеет ничего общего с нашей основной деятельностью, а в действительности очеловечивает её и наполняет любовью.

Может быть, поэтому у нас нет текучки. За всё время у нас уволились всего три или четыре человека, причём по каким-то своим очень личным причинам. Последнего из них мы провожали, как родного.

Мы стараемся создать не просто эффективную структуру, а команду единомышленников. Многие из тех, кто у нас работает, уже успели по-настоящему подружиться. А многие находятся в таких взаимоотношениях, что готовы и поддержать коллегу в какой-то сложной ситуации, и искренне порадоваться его успехам. При этом я никогда не говорю, что мы все тут, как одна семья. Я избегаю таких высокопарных слов.

Мы настроены на долгосрочную работу и создаём свою особенную историю, которая нацелена не на сиюминутную выгоду, а на то, чтобы сделать нашу жизнь лучше.

Поэтому реферальная программа «Приведи друга» у нас действует не только для клиентов, но и для сотрудников. Некоторые приглашают на работу своих родственников. Вот, например, самая проблемная вакансия у нас в штате – это работник склада. Только представьте, этот человек должен владеть 1С и желательно тремя языками: русским, арабским и английским. Как думаете, как мы подбираем специалистов на такие специфические должности? В том числе, привозим их из России и из других стран. А теперь сотрудники зовут на работу в компанию в ОАЭ своих родных и знакомых, чтобы они тоже работали в нашей компании.

Для подбора кадров мы стараемся использовать все возможные ресурсы – и HH, и LinkedIn. А ещё все дубайские русские чаты («Русские в Дубае», «Болтаем в Дубае»).

В этом вопросе мы также стремимся экономить своё время и максимально рационализируем процесс. C IT-специалистами мы проводим всего одно собеседование. Для этого у нас есть высококомпетентный менеджер, который берёт у претендентов техническое интервью в присутствии эйчара.

Но экспертность не самое главное в нашем деле. Мы растущая компания, и поэтому нам очень важно, чтобы наши сотрудники тоже росли, а не останавливались на достигнутом. Это не всем подходит. Кто-то предпочитает трудиться в компаниях, где всё идёт по накатанному пути. Но у нас не так. Нам необходимо задавать векторы роста.

Для этого мы как минимум раз в полгода проводим performance review. Мы выясняем, чего каждый наш сотрудник достиг за предыдущие полгода и какие цели он ставит перед собой в предстоящий период. Это могут быть самые амбициозные цели, потому что у нас в компании возможно всё!

Например, в прошлом году мы вынуждены были поменять двух директоров по продуктам, но так и не подобрали подходящего сотрудника на эту позицию. И тогда мы решили, что нам пора выращивать топ-менеджеров самим и спросили, кто из команды готов претендовать на вакансию топа. Кандидаты на должность представили свои «предвыборные программы». В финал вышли два претендента. Их кандидатуры были вынесены на всеобщее голосование. Сотрудника выбрали единогласно, сказав: «За ним – пойдём!». Думаю, этот кейс подействовал на нашу команду очень вдохновляюще!

Мы проводим исследования, в том числе анонимные, чтобы проверить, насколько подчинённые синхронизированы со своими руководителями и одинаково ли понимают стоящие перед ними задачи. Такие исследования позволяют нам оценивать не только основные компетенции наших сотрудников, но и их софт скиллы. И конечно, нам важно понимать, насколько нашим сотрудникам комфортно у нас работать. Считают ли они нашу систему оплаты труда справедливой и каких изменений хотят.

Также мы всё время стараемся выяснить, как наши сотрудники оценивают нашу корпоративную культуру. Какие её ценности для них ключевые. Нам крайне важна обратная связь.

Мы становимся всё более и более открытыми. Всё чаще приглашаем на наши корпоративные встречи специалистов со стороны и эдвайзеров. Это помогает нам понять, как мы смотримся на общем фоне и где недорабатываем. Мы ставим перед собой цель выяснить, чего хотят наши клиенты, чего хотим мы сами и как сделать так, чтобы наши желания как можно скорее воплощались в жизнь.

Очень непросто сделать так, чтобы свобода не превращалась в хаос, а самостоятельность – во вседозволенность. Но мы очень стараемся идти по пути сплочения команды, а не «бетонирования». Нам важно, чтобы у наших сотрудников не заканчивалась творческая энергия и их локаторы постоянно были включены и настроены на поиски новых эффективных решений.