Разделяй и властвуй: как дефрагментация бизнеса помогла «Далее» выйти на 900 млн выручки

Традиционно по четвергам мы выкладываем видеоинтервью на канале «Специалисты про IT» на YouTube и VK видео. Сегодня мы публикуем здесь еще и текст беседы между Татьяной Нечаевой и Михаилом Белошапкой, генеральным директором и сооснователем «Далее». Михаил рассказывает про оборот за прошлый год в 900 млн и о планах — сделать 1,5 млрд. Как это получается? Говорят, секрет стремительного роста компании, в высочайшем профессионализме , в дефрагментации компании и в толике удачи.

Татьяна:

— Всем привет. У меня сегодня в гостях Михаил Белошапка, совладелец и генеральный директор студии «Далее». Михаил, привет!

Михаил:

— Привет!

Татьяна:

— Вы сейчас не просто агентство, вы сейчас группа компаний. Правильно?

Михаил:

— Да, действительно, мы начали в 2005 году. Тогда это были веб-студии, и наша компания называлась «Далее». Со временем мы стали диджитал-агентством, диджитал-продакшеном. До 2018 года у нас было одно крупное агентство, но позже появился еще один бренд. «Скотч» — это классическое агентство, а «Далее» занимается веб-продакшеном. Мы разрабатываем, поддерживаем и развиваем цифровые продукты, в то время как «Скотч» фокусируется на коммуникациях в диджитале: от SMM и блогеров до классической медийной рекламы.

Мы не остановились на достигнутом. В прошлом году мы создали новое агентство, Semagic, которое специализируется на SEO. Мы также приобрели небольшое региональное продакшн-агентство «Галаго».

Учитывая рост нашей компании, мы начали говорить о себе как о Группе «Далее», включающей четыре агентства, где «Далее» является ведущим. В «Далее» сейчас работает 260 человек, в «Скотче» — 30, в Galago — 30, а в Semagic — 10. Таким образом, общее количество сотрудников превышает 300 человек.

Татьяна:

— То есть одно агентство занимается веб-продакшеном, другое — SMM, третье — SEO. В чем специализация четвертого агентства?

Михаил:

— Четвертое агентство также занимается диджитал-продакшеном. Мы его недавно приобрели и пока позиционируем отдельно. В общем, Galago и «Далее» занимаются одинаковыми направлениями в Digital Production, но пока работают раздельно. «Скотч» — это не просто SMM; это полноценное диджитал-агентство. Оно включает в себя SMM, работу с блогерами, диджитал-креатив, разработку диджитал-стратегий, медиапланы и многое другое.

Татьяна:

— Они работают автономно и независимо, или все же обслуживают ваших общих клиентов?

Михаил:

— Идея заключалась в том, что должна возникнуть определенная синергия: клиенты «Далее» будут использовать услуги «Скотч» или Semagic, и наоборот. Но на практике этого оказалось значительно меньше, чем мы ожидали. Хотя «Скотч» появился в 2018 году, но полноценная синергия возникла только в начале прошлого года. Тем не менее, она все же проявилась, и несколько крупных клиентов «Далее» стали крупными клиентами «Скотча».

Татьяна:

— Почему, на твой взгляд, агентства не полностью интегрированы и не работают с одними и теми же клиентами?

Михаил:

— В настоящее время такие запросы от клиентов крайне редки. Примерно 10 или более лет назад, когда появился термин «360», клиенты действительно хотели, чтобы одно агентство предоставляло весь спектр цифровых услуг, от поддержания сложных IT-решений до работы с блогерами и закупки SEO-трафика. Однако со временем клиенты предпочли специализированные агентства. Они стремятся диверсифицировать свои услуги и часто бывает, что если агентство работает с клиентом по одному направлению, то сложно получить задачу по другому направлению. Клиентам часто трудно объяснить своим закупщикам, почему одно агентство выполняет столько разных функций. Синергия между агентствами, такими как «Далее» и «Скотч», работает только в том случае, если с клиентом уже давно установлены доверительные отношения и он очень доволен продакшеном. Только тогда удается начать работать по всем цифровым направлениям.

Татьяна:

— Я разговаривала с одной компанией, у которой есть два независимых отдела продаж. Их запрос был в том, как мотивировать отделы делиться лидами друг с другом. Сталкиваешься ли ты с такой проблемой, что не можете работать с одними и теми же клиентами, потому что менеджеры не делятся лидами?

Михаил:

— Наши лиды, как правило, носят узкоспециализированный характер. Мы работаем с крупными компаниями, где лиды — это приглашение к участию в тендерах. Иногда мы сами находим тендеры и участвуем в них. Обычно тендер касается одного направления, редко бывает тендер одновременно на поддержку сайтов и SMM. Но иногда, в большом digital production тендере, важно продемонстрировать SEO-экспертизу или экспертизу в создании контента. В таких случаях мы привлекаем агентства «Скотч» или Semagic для подготовки предложения. В итоге, мы можем получить не только digital production, но и SEO или SMM.

Татьяна:

— Часто бывает ситуация, когда есть агентство, занимающееся цифровой рекламой и маркетингом, и отдельный продакшн.

Михаил:

— «Скотч» как раз и является таким агентством.

Татьяна:

— Да, и иногда агентство, у которого есть своя команда веб-разработки, заявляет, что у своих специалистов слишком дорого, и покупает услуги на стороне, где дешевле.

Михаил:

— В нашем случае ситуация следующая. «Скотч», если ему нужно создать лендинг-пейдж или промо-сайт для своей рекламной компании, с большей вероятностью закажет эту услугу у сторонних исполнителей, потому что так получится дешевле. Я являюсь совладельцем обеих компаний, поэтому все равно получу свою прибыль. Компания «Далее» действительно фокусируется не на создании лендинг-пейджей и промо-сайтов, а на комплексном саппорте и долгосрочных проектах. Например, у нас команда из 15 человек может обслуживать крупный e-commerce проект. Поэтому очевидно, что у нас создание лендингов и промо-сайтов будет стоить немного дороже, чем у других.

Татьяна:

— Как закончился предыдущий год?

Михаил:

— Вы, вероятно, знакомы с рейтингом Digirate, который отслеживает наши финансовые показатели. В соответствии с этим рейтингом и реальными данными, наш оборот за 2023 год составил чуть меньше 900 миллионов рублей. Вместе с новым агентством Galago, приобретённым в течение 2023 года, итоговая сумма превысит 900 миллионов рублей, но до миллиарда еще не дошла. В следующем году мы уверены, что преодолеем миллиардный порог, а может быть даже значительно перевысим его, возможно, достигнув полутора миллиардов, если всё сложится удачно.

Татьяна:

— За счет чего был достигнут такой рост в прошлом году? Какие направления деятельности принесли наибольший прирост?

Михаил:

— У нас относительно небольшое количество клиентов — всего около 50. Из них значимых клиентов, возможно, даже меньше 20. Рост был обусловлен прежде всего увеличением объемов у существующих клиентов. В прошлом и позапрошлом годах ключевыми заказчиками были «Сбербанк» и Haier.

Татьяна:

— Какое соотношение старых и новых клиентов в вашем обороте?

Михаил:

— В каждый год доля новых клиентов составляет не более нескольких процентов. Для того чтобы новый клиент занял значимое место в нашем портфеле, требуется около года или даже двух. Поэтому доля новых клиентов всегда невысокая.

Татьяна:

— То есть 50% роста обеспечивают текущие клиенты?

Михаил:

— Да, верно.

Татьяна:

— Каково соотношение аутсорсинга и аутстаффинга в вашей работе?

Михаил:

— Аутстаффингом пользуются максимум 5 из наших 50 клиентов. Однако среди них есть «Сбербанк», наш крупнейший заказчик, что делает долю аутстаффинга заметной. В 2023 году это соотношение составило примерно 30-35% аутстаффинга и 65-70% аутсорсинга.

Татьяна:

— На кого вы делаете ставку в этом году?

Михаил:

— На аутсорсинг. Причем наш аутстаффинг не является классическим. Недавно я выступал с докладом о том, как мы сотрудничаем со «Сбербанком». В отличие от большинства компаний, которые предоставляют своих сотрудников на временной основе, «Сбербанк» зачастую покупает наших сотрудников навсегда. Мы фактически подбираем персонал под их потребности, совместно проводим собеседования. У нас нет практики быстрого набора команд на короткие проекты в течение 2-4 месяцев. Мы не умеем работать по классической модели аутстаффинга и, возможно, это к лучшему. Наше сотрудничество со «Сбербанком» более сложное и нетипичное. Думаю, что доля этого направления останется примерно на том же уровне, а остальная часть — это классический аутсорсинг, ретейнер, тайм-энд-материал, иногда проекты по фикс-прайсу.

Татьяна:

— Как часто «Сбербанк» переманивает ваших сотрудников?

Михаил:

— Нечасто, это единичные случаи. Я знаю, что такая проблема существует на рынке, в том числе в работе с «Сбербанком». Здесь важны качественные взаимоотношения и коммуникация с заказчиком, а также понимание причин, по которым он заказал аутстаффинг. Компании пользуются аутстаффингом для решения вопросов с юридическими службами, для быстрого ввода и вывода сотрудников. Например, если ты выводишь человека в «Сбербанк» или «Альфа-банк», его потом очень сложно уволить. Аутстаффинг помогает решить эти проблемы.

— Если ты постоянно будешь забирать из своего агентства по аутстаффингу сотрудников, то этим самым ты убьешь эту «золотую жилу». Ты поставишь массу препонов перед агентством, мешающих ему нанимать под твои проекты новых людей, просто потому что люди будут понимать, что всегда можно пойти напрямую к клиенту. И, собственно, клиент лишится тех самых преимуществ аутстаффинга. Более того, большинство крупных клиентов ограничены тем, что они не могут много нанимать. У них есть бюджеты на аутстаффинг, и они их используют, у них есть какие-то единичные ставки in-house, которые они заполняют. Да, в отдельных случаях они могут обратиться ко мне или к нашему аккаунт-директору и попросить кого-то забрать. Мы обсуждаем это и в большинстве случаев позволяем.

Татьяна:

— С какими еще отраслями, кроме финтеха, вы работаете?

Михаил:

— У нас представлено большое количество фармацевтических компаний, включая зарубежные бренды, потому что они не покинули российский рынок год назад, в отличие от многих других компаний. Помимо фармацевтики, у нас также есть электроника и FMCG. Я бы выделил эти направления как основные, поскольку у нас есть несколько клиентов в каждой из этих категорий. Также присутствует ряд сопутствующих продуктов.

Татьяна:

— Они равномерно распределены или есть какой-то бюджетообразующий сегмент?

Михаил:

— Скорее всего, можно выделить три крупных сегмента: фарма, банки и электроника.

Татьяна:

— Вы работаете исключительно с штатными сотрудниками или привлекаете также партнеров?

Михаил:

— Почти только штатными, и мы считаем это упущением. Мы действительно довольно долго не делали этого сознательно, потому что считали: зачем отдавать деньги на сторону, если можно нанять людей и заработать всё полностью. Тем не менее, сейчас мы начинаем. Понятно, что какие-то отдельные подрядчики у нас всегда были, наверное, общим объемом ~10% наших денег. Сейчас мы хотим заняться этим довольно плотно, мы тоже хотим создать то, что называют партнерской сетью.

Основная причина, по которой мы хотим её создать, — это выравнивание загрузки. Потому что иногда загрузка внутренних сотрудников составляет 80%, а иногда — 120%. Понятно, что это всё как-то решаемо, даже если 120%, можно договориться на переработки, можно какие-то задачи сдвинуть, но кажется, что можно выстроить модель, при которой внутренние сотрудники будут покрывать те самые 80% задач, а оставшиеся 20 или 40% будут закрываться внешними подрядчиками.

При этом мы видим, что будет довольно много проблем, потому что у нас большие сложные IT-проекты. На подключение даже нового штатного сотрудника к проекту всегда уходит какое-то время. Поэтому оперативно привлечь даже проверенное агентство будет всегда довольно тяжело. Но нам кажется, что мы сможем это решить.

Татьяна:

— По времени на погружение в проект, мне кажется, нет большой разницы между штатными и нештатными специалистами.

Михаил:

— В принципе, да. Но, погружая в проект штатного сотрудника, мы уверены, что сможем подключить его к проекту снова через полгода. Если же покупаем специалиста по Time&Material на стороне, погружаем, он работает на задачах этого клиента две недели или месяц, потом наступает период, когда его работа не нужна, и он куда-то уходит, а когда снова нужно подключить к тому же проекту, он уже недоступен. А штатный сотрудник — он у тебя, ты хотя бы можешь этим управлять.

Татьяна:

— Ты упоминал, что ваш оборот вырос на 50%. А численность сотрудников тоже увеличилась на 50%?

Михаил:

— На самом деле численность выросла ещё сильнее. В начале 2023 года у нас было 200 сотрудников, а сейчас — примерно 320.

Татьяна:

— Прибавилось 120 сотрудников, что составляет в среднем 10 новых специалистов в месяц.

Михаил:

— Да. И в ближайшие две недели мы ожидаем выход еще 15 человек.

Татьяна:

— А сколько человек занимается рекрутингом?

Михаил:

— Пять. Не только рекрутингом. Это HR-департамент. Они занимаются и наймом, и внутренним HR-ом, и кадровой работой.

Татьяна:

— Пять человек закрывает все: и КДП, и найм, и HR. Это все пять человек делает? И плюс 10-15 человек выходят в месяц.

Михаил:

— Да.

Татьяна:

— Как считаешь, за счет чего удается держать такие показатели по HR-отделу? Что такого классного вы делаете, что привлекает вам сотрудников в таком количестве?

Михаил:

— Наверное, ответ очень простой. И мы его уже даже озвучивали. Это действительно профессионализм нашего HR. С этим нам очень повезло. Он у нас появился относительно недавно. Мы существуем давно, с 2005 года, в следующем году нам будет 20 лет. HR в лице Аси Маркевич появился у нас, кажется, в 2017 или 2018 году, то есть, получается, на 13-й год существования агентства, и тогда у нас работало уже под 100 человек. И получается, что с 2005 года по 2018 мы выросли с нуля до 90 человек, а с 2018 по 2024, за 6 лет мы выросли с 90 до 320, то есть в несколько раз. И у меня даже иногда есть подозрение, что рост был сдержан тем, что мы медленно нанимали сотрудников, а сейчас мы их за счёт того, что у нас появился хороший HR, нанимаем быстрее, и за счёт этого наш рост тоже стал быстрее.

Татьяна:

— А расскажи, пожалуйста, как у вас устроена коммерческая служба? Я так понимаю: если продажа — текущим клиентам, то это аккаунтинг в большей степени? Сколько человек работает в аккаунт-отделе?

Михаил:

— У нас нет единого аккаунтинга. Более того, мы сейчас воспринимаем само «Далее» не как монолитное агентство, а как конгломерат нескольких субагентств. Они делятся своими коммерческими блоками, то есть аккаунтами, менеджерами. Каждое «субагентство» — это, прежде всего, некий руководитель, под которым есть какое-то количество менеджеров. Причем иногда их довольно много, и у них получается двухуровневая иерархия. Соответственно, у них свои клиенты, иногда у них свои ресурсы, иногда они используют общие ресурсы. Если считать всех менеджеров, то это, думаю, около 50 человек. Этих юнитов, субагентств, у нас сейчас около 10, и они не очень равнозначны: самое большое состоит почти из 20 менеджеров, самые маленькие — это 1-2 человека.

Татьяна:

— Ты имеешь в виду, что внутри именно «Далее» (мы не говорим о «Скотче» и других) есть ещё субагентства, которые по коммерческой службе разделены?

Михаил:

— Да, и иногда даже по ресурсу.

Татьяна:

— Они отвечают за какую-то группу клиентов? Чем они занимаются?

Михаил:

— Они ведут клиента, ведут проект.

Татьяна:

— Как правило, один менеджер — один клиент?

Михаил:

— По-всякому бывает, зависит от клиента, зависит от менеджера. Иногда бывает, что одного клиента ведет несколько менеджеров, если это большой клиент. Бывает, что один менеджер ведет несколько клиентов, если это не очень большие клиенты.

Татьяна:

— Какой объем функционала? Это аккаунтинг или это аккаунтинг плюс проджект менеджмент?

Михаил:

— У нас нет разделения на аккаунтов и проджектов. Это просто менеджер, который покрывает весь функционал аккаунта и PM.

Татьяна:

— А документооборотом тоже он занимается? Или кто-то отдельно?

Михаил:

— Отдельно несколько человек занимаются. Есть отдельная служба документооборота, которая занимается документальным обслуживанием всех. Их четыре человека.

Татьяна:

— Они по всем клиентам самостоятельно делают счета, акты — вот это все?

Михаил:

— Счета, акты, конечно. Они не всегда могут сделать какую-то совсем первичную документацию. Скажем, если там какая-то классическая работа по T&M, то в конце месяца нужно составить отчет. Из Jira, например, причем этот отчет должен быть согласован с тем, как это хочет видеть клиент. Это не может сделать менеджер отдела документооборота, потому что для этого нужно быть погруженным в проекты, в задачи. Поэтому, конечно, это делает сам менеджер, сам проджект. Мы их обычно все-таки называем проджектами, а не аккаунтами. Но, уже начиная с этого этапа, подключается кто-то из документооборота и дальше сопровождает.

Татьяна:

— В прошлом году я была на одной из встреч Волжского диджитал-тура в Самаре. Ася Маркевич (глава HR в «Далее») говорила, что в этом году вы едете на Урал. Расскажи, пожалуйста, про этот ивент, для чего вы его делаете, что вы с него получаете.

Михаил:

— Нас давно спрашивают об этом, но мы до сих пор не научились давать четкие и понятные ответы. Попробую объяснить. В этом году у нас наконец-то появилась осмысленная коммерческая цель. Мы создаем партнерскую сеть, и теперь у нас есть задача искать надежные агентства в регионах для сотрудничества. Соответственно, наши туры должны способствовать этому процессу. Ранее такой цели у нас не было, и многим казалось, что мы занимаемся чем-то неясным. Однако это не так.

Во-первых, на нашем рынке важно быть публичным не только среди клиентов, но и среди коллег. Это обусловлено, в частности, особенностями некоторых рейтингов. Например, рейтинг Tagline основан на голосовании агентств за агентства. Чтобы развиваться дальше, в определенный момент необходимо, чтобы другие участники рынка знали о твоем существовании.

У «Далее» до недавнего времени существовал диссонанс между нашим оборотом, масштабом, клиентами и известностью на рынке. Хотя нас знали, наши конкуренты были более известны. Наши туры начались не в прошлом, а в позапрошлом году. Сначала был Южный диджитал-тур, затем Волжский, а в этом году будет Уральский. Эти туры помогают нам исправить дисбаланс, и мне кажется, что мы уже добились значительных успехов.

На последний Волжский диджитал-тур мы пригласили множество топовых спикеров, и конференция получилась интересной не только для региональных агентств, но и для самих спикеров. Мы наладили новые связи и укрепили дружбу с коллегами, такими как Саша Хачиян и Коля Фетюхин. Благодаря туру мы смогли больше общаться в узком кругу, что оказалось весьма продуктивным.

Официальная цель и задача диджитал-туров заключается в том, чтобы крупное московское агентство делилось своими секретами и опытом построения успешного бизнеса с относительно небольшими агентствами из регионов. Это благородная цель. Мы растим и цивилизуем рынок, что, безусловно, приносит пользу всем участникам.

Татьяна:

— Сейчас цель — больше в PR, чем количественных показателях?

Михаил:

— В общем, да. Если суммаризировать, то первая и, так сказать, официальная цель — учить региональные агентства делать бизнес и цивилизовывать бизнес. Вторая цель — собирать топовых спикеров и в процессе этих поездок общаться между собой. Третья важная для нас бизнес-цель — это повышать собственную известность на рынке. И в этом году должна появиться четвертая, более коммерческая цель. Мы будем на диджитал-турах искать себе вменяемое региональное агентство, с которым мы гипотетически будем работать в рамках своей партнерской сети.

Татьяна:

— Предлагаю небольшой блиц-опрос. Короткий вопрос — быстрый ответ. Что перспективнее: аутсорс или аутстаф?

Михаил:

— Аутсорс.

Татьяна:

— Нанимать опытных и дорогих спецов или недорогих на вырост?

Михаил:

— Мы нанимаем дорогих. Тут, наверное, я все-таки разверну тему. Мы считаем это нашим упущением — то, что мы не умеем нанимать недорогих и выращивать их. Легче нанимать дорогих и с ним работать. Правильнее с точки зрения бизнеса — нанимать недорогих, оставлять их не очень дорогими и за счет этого зарабатывать.

Татьяна:

— Какой рейтинг эффективнее? Тэглайн или Рейтинг Рунета?

Михаил:

— Не знаю. Честно, мы понятия не имеем. Основные продажи нашей компании происходят за счет входящих лидов: клиенты пишут нам на электронную почту и приглашают участвовать в крупных тендерах. Среди наших заказчиков — такие компании, как «Балтика», Sephora, Johnson & Johnson, «Сбербанк».

Почему отделы закупок приглашают нас в эти тендеры? Это сложно определить. Возможно, они нашли нас через рейтинги, кто-то из их коллег посоветовал, или я познакомился с ними на конференции. Лидов поступает много, но нам трудно их качественно обрабатывать. Мы привыкли работать только с теми, у кого четко сформулированы требования.

Количество таких лидов невелико, поэтому сложно судить об эффективности различных рейтингов. Считаю, что они оба полезны, но пока нельзя сказать, какой из них более эффективен.

Татьяна:

— Звучит так, словно рейтинги вообще не влияют на продажи.

Михаил:

— Конечно, влияют. Естественно, очень часто отделы закупок идут в рейтинги и берут кого-то там: иногда из топов, а иногда — не из топов. Часто «закупки» могут сознательно взять кого-нибудь из пятого, десятого «эшелона». Зачем работать с топами? Они дорогие. Вот те, кто на 50-м месте, наверняка, не хуже. Или позвать 3 агентства из топа и 5 агентств из 6-го десятка.

Татьяна:

— Свой сайт, сайт агентства: делать внутри или отдать на аутсорс?

Михаил:

— Внутри.

Татьяна:

— Получается?

Михаил:

— Плохо, но получается. Сейчас новый выкатываем.

Татьяна:

— Сколько занимает времени сделать сайт для себя собственными силами?

Михаил:

— Не меньше полугода точно. Думаю, больше. Этим занимаюсь не совсем я, этим занимается у нас относительно большой и хороший PR под руководством Кости Нефёдова. Действительно, мы уже близки к лончу нового сайта. Мне кажется, что им занимаются месяцев 6- 8, как-то так.

Татьяна:

— Там выделенные команды или по остаточному принципу работаете?

Михаил:

— По остаточному принципу.

Татьяна:

— А какую операцию или функцию в IT-компании в этом году сможет полностью заменить искусственный интеллект?

Михаил:

— Если совсем полностью, то гипотетически, мне кажется, это только рисование несложных баннеров и составление ресёрч-текстов.

Татьяна:

— Вы используете сейчас искусственный интеллект в работе?

Михаил:

— Использую, но не для того, чтобы полностью закрыть какую-то функцию, а для того, чтобы как-то помочь.

Татьяна:

— А можешь назвать примеры, где, в чем используете?

Михаил:

— Пожалуйста. Делаем сайт, там пять разделов. У нас есть кей-вижуал для главной. Нужно сделать еще четыре кей-вижуала для остальных. Иногда даже сознательно это делаем с помощью искусственного интеллекта, и даже используем в коммуникации, что «эти кей-вижуалы были сделаны ИИ». Сначала делается несколько кей-вижуалов искусственным интеллектом, и потом это как-то дотягивается живым человеком.

Татьяна:

— Какая, на твой взгляд, самая крутая IT-конференция?

Михаил:

— Во-первых, IT — оно большое. Соответственно, есть конференции по заказной разработке, конференции по искусственному интеллекту. Если брать такое классическое IT, то есть разработку, то, наверное, самое значимое, известное и крутое – это конференция Яндекса. Она называется Yet Another Conference (YaC). И есть целый букет конференций от Олега Бунина во главе с конференцией HighLoad ++. Там много конференций, они посвящены разработчикам, девопсам, менеджерам, тестировщикам. Главная, по-моему, называется HighLoad++.

Татьяна:

— Сколько примерно конференций в год ты посещаешь? И какие?

Михаил:

— Пять-семь. В основном это конференции наши, агентские, по нашему рынку заказной диджитал-разработки. Это GP Days от AGIMA (хотя не каждый год), наш диджитал-тур. Я был на Урале на Ural Digital Weekend, в Ростове на Digital-на-Дону. Получается, больше пяти, скорее десять. Естественно, я стараюсь бывать на РИФе. Плюс я каждый год езжу на «Измени сознание». Это не совсем наш рынок, а смежный , это больше рынок «Скотча», тот самый диджитальный. Но там тоже интересно.

Татьяна:

— А из агентских конференций какая больше всех нравится?

Михаил:

— Наверное, по совокупности факторов я бы выделил GP Days. На «Стачке», кстати, я никогда не был. Так получилось. В этом году я был в отпуске в Дубае.

Татьяна:

— Как часто ты читаешь новости? Как это на тебя влияет? Вызывает какое-то чувство дискомфорта, тревожности, или это тебе просто помогает ориентироваться?

Михаил:

— Постоянно. Я не могу сказать, что помогает, но мне интересно следить за тем, что происходит в мире. Да, в мире происходит много ужасных вещей. Человечеству в нашем существующем виде, кажется, 400 тысяч лет, и я уверен, что все эти 400 тысяч лет происходила масса ужасных вещей. Вместе с этим происходила масса замечательных вещей. И знать о том, что происходит здесь и сейчас, мне кажется, это естественно. Я знаю, что не все это любят, кого-то это действительно угнетает. Меня нет.

Татьяна:

— Как вообще ты поддерживаешь свою продуктивность, эффективность, энергию поднимаешь?

Михаил:

— Вообще свою эффективность я поднимаю тем, что я сплю и иногда ем, как и все остальные люди. Но если говорить о хобби, то я люблю читать. Я люблю читать художественную литературу. Не люблю бизнес-литературу. Я люблю историю. Соответственно, люблю читать не только художественную литературу, я люблю читать еще историческую литературу. Естественно, я люблю смотреть сериалы, фильмы. Сергей Довлатов сказал, что был нормальным ребенком, и любил кино и безделье. Я, в общем-то, люблю кино и люблю безделье. Если говорить об активных хобби, то я охотник. Я дважды в год в горы езжу на охоту с одним из своих партнеров по бизнесу Сергеем Михайловым. Я люблю горные лыжи. Я не люблю ходить в зал, но заставлю себя это делать.

Татьяна:

— Ты говоришь, что любишь сериалы. Из последних сериалов что тебе понравилось?

Михаил:

— Сейчас я смотрю «ГДР». Нормально. Я не могу сказать, что это прям значимое что-то, но нормально.

Татьяна:

— Если ты не читаешь бизнес-книги, то как ты учишься?

Михаил:

— Не могу сказать, что я их не читаю. Я их не люблю. Читаю, но мало. В основном это самые значимые книги, например, «Думай медленно, решай быстро» и тому подобные. Читать совсем всё современное про методологии проектов и прочее у меня не получается, но значимые книги я читаю.

Татьяна:

— А как ты учишься?

Михаил:

— Я живу, и, соответственно, жизнь меня постоянно чему-то учит. В школе и университете я не любил учиться. Исключением был английский, который я подтянул, когда понадобилось работать с зарубежными клиентами. Я никогда не сидел специально, чтобы учить, например, язык программирования или налоговый учет. Всё, что я знаю, пришло через практику, работу и повседневные задачи.

Татьяна:

— А внутри компании есть ли у вас какая-то система обучения? Что вы делаете?

Михаил:

— Здесь, мне кажется, больше нужно говорить с Асей Маркевич. Есть и внутреннее обучение, когда кто-то читает лекции, а кто-то их слушает. Конечно, есть история, когда человек сознательно хочет где-то чему-то поучиться, и мы понимаем, что это действительно связано с его деятельностью, то мы ему это оплачиваем. Мы договариваемся, что после этого какое-то время отрабатывают или возвращают деньги, как всегда делают. Да, мы оплачиваем.

Татьяна:

— Есть ли что-то, о чем ты жалеешь на пути работы агентства? Принял, допустим, какое-то решение, о котором до сих пор жалеешь, которое, возможно, помешало тебе вырасти раньше?

Михаил:

— Очевидно, что некоторые решения запаздывали. Например, HR-отдел у нас появился только на 13-14-й год существования компании, хотя, возможно, если бы он был создан на 8-10-й год, к 14-му году нас могло бы быть не 90 человек, а, возможно, 150. Также существуют объективно упущенные возможности. Наша компания работает с 2005 года. Году в 2012 начал появляться мобайл. Мы вполне могли зайти на этот рынок. Но не зашли. Справедливости ради, я добавлю, что ни одно из веб-агентств не зашло на этот рынок. AGIMA пытались, но основные игроки мобильного рынка — это другие компании. Более того, некоторые из них перешли к нам.

Взять, к примеру, RedMadRobots — они теперь значимые игроки и в мобильном, и в веб-сегментах. Прецедентов, когда веб-агентство успешно освоило и веб, и мобайл направления, на мой взгляд, практически нет. Возможно, мы могли бы быть среди таких примеров, но, к сожалению, этого не произошло. Я не могу сказать, что это вызывает сожаление, но это точно упущенная возможность.

Татьяна:

— Есть ли какое-то решение, не считая HR-отдела, которое позволило сделать резкий рывок, прорыв?

Михаил:

— Это тоже относится к тому, о чем я уже говорил: дефрагментация. Один человек не может эффективно управлять более чем пятью или, в лучшем случае, семью людьми. Если речь идет о руководстве агентством, то один директор может поддерживать контроль максимум над 50 сотрудниками. Следовательно, есть два пути для роста агентства.

Первый путь — создание многоуровневой структуры. Однако в случае сложных интеллектуальных продуктов такой подход, как в армии или на заводе Toyota, неэффективен. Второй путь, который мы выбрали, — это разделение агентства на несколько малых подагентств.

Когда мы поняли это и разделили наш аккаунтский отдел на два независимых блока, это дало нам сильный импульс для дальнейшего развития.

Татьяна:

— Вы за два года с нескольких сотен миллионов выросли до практически миллиарда. Какой совет ты бы дал тем, кто сейчас находится в состоянии 200-300 миллионов по обороту и хочет выйти на миллиард?

Михаил:

— Мне кажется, что для кого-то совет будет – дефрагментируйтесь, но не для всех. Наверное, 200 миллионов – это тот самый максимум, который можно обслуживать монолитным агентством. Может быть, действительно нужно перестать быть монолитным агентством и стать сначала двумя, потом, например, десятью субагентствами. У меня есть понимание, что в какой-то момент, если мы будем расти (а мы будем расти, куда мы денемся), мы столкнемся тоже с каким-то новым системным вызовом, и мы его будем решать. Нельзя просто делиться на субагентства и так вырасти до пяти тысяч, скажем. А агентства из пяти тысяч не в России, но существуют. Более того, существует EPAM, где работают пятьдесят тысяч человек. Это не агентство, но это тоже сложный интеллектуальный продукт. У меня нет ответа на вопрос, как руководить агентством из пятидесяти тысяч человек. Даст Бог, я когда-то узнаю на него ответ. Что касается «от 200 миллионов до миллиарда», то надо делать хорошо свою работу. Не все это делают, на самом деле. Если ты уезжаешь из страны на 2,5 года, и агентством у тебя занимаются какие-то другие люди, это не помогает обычно росту. Плюс удача. Я могу долго рассказывать о том, какие мы крутые, как мы хорошо работали, и поэтому мы выросли, но, естественно, для того, чтобы ты рос, тебе должна сопутствовать удача. И нам она в каком-то объеме, видимо, сопутствует. Так что желаю всем удачи.

Татьяна:

— Спасибо большое!