Почему 9 из 10 владельцев бизнеса не могут найти хорошего руководителя отдела продаж?

Крутой РОП: трудно найти, ещё сложней – удержать и невозможно забыть... Как найти «своего» РОПа, чтобы случился мэтч и кратный рост компании.

Руководитель отдела продаж – сложнейшая профессия.

Её составляющие:

Когда новый РОП после вступления в должность разобрался с коммерческой, маркетинговой, психологической, политической и технической спецификой компании, ему предстоит:

- сначала выстроить систему, максимизирующую эффективность работы менеджеров,

- потом выстроить систему контроля качества

- и далее – поддерживать это качество на максимально высоком уровне.После этого он перейдет к стратегическим вопросам: будет «перебирать» отдел под себя, развивать новые направления, и так далее.

Его работа включает несколько ключевых аспектов, и каждый из них требует глубокого понимания соответствующей области знаний.

Также он должен уметь быстро переключаться между разными по своей направленности задачами в течение дня, поскольку его работа априори многозадачная.

РОП всегда находится между «молотом» собственников и «наковальней» коллектива, на него ложится ответственность за провалы нововведений в компании и он же отвечает за ежедневную результативность подчиненных ему сотрудников.

Таким образом, от РОПа требуется:

Правильный ответ – В СОТНИ РАЗ МЕНЬШЕ, чем компаний, которые в них нуждаются.

Более того: этот небольшой процент людей, который в принципе мог бы работать РОПом, в большинстве своем выбирает другой род занятий.

Если человек может эффективно перформить на такой сложной позиции – он справится как с задачей создания и развития собственного бизнеса, так и хорошо проявит себя в большинстве других профессий.

Найти квалифицированного и грамотного РОПа – тот ещё квест. В 9 из 10 компаний он не будет пройден никогда.

А теперь второй вопрос: как вы думаете – много ли собственников компаний отдают себе отчёт в том, насколько сложно найти хорошего РОПа и насколько сложным является его участок?

Статистика говорит, что немного: деньги, которые готовы платить большинство работодателей, примерно равны, а то и ниже уровня вознаграждения квалифицированного менеджера по продажам.

При том, что уровень ответственности последнего, количество необходимых ему специализированных знаний, уровень стресса – в разы меньше, чем те, что приходятся на долю РОПа.

У меня есть дружественная компания, в которую меня приглашали на должность руководителя отдела продаж. Однако, зная корпоративную культуру организации – я отказался, потому что понимал, что каждый РОП, оказавшийся на этой позиции, в итоге сгорит, как метеорит в атмосфере.
Это и подтвердилось в последующие годы: компания сменила несколько РОПов, каждый из которых задержался на своей должности всего на несколько месяцев.
Собственник не отчаивается и продолжает перебирать варианты по сей день.

Также я видел, как талантливый РОП, придя в компанию, стал жертвой токсичной корпоративной культуры. Собственник «из 90х», привыкший общаться с сотрудниками, как со своими холуями – стал таким же образом общаться и с ним.
Понимал ли он, что теряет возможно единственный шанс на то, что его фирма сможет масштабироваться? Отдавал ли отчет, что такой подход означает недозаработанные миллионы долларов на десятилетнем таймлайне? Возможно, но каждый ли способен преодолеть силу многолетней привычки?...
Итог – разочарование с обеих сторон и компания, утратившая шанс на рост и развитие.

Компания, работающая на том же рынке, что та, которая из примера про «круговорот руководителей», привлекла в команду РОПа, максимально близкого к идеалу.
При этом должность руководителя отдела продаж он принял не сразу: несколько месяцев стороны присматривались друг к другу, сотрудничая в режиме консалтинга.

Одним из условий перехода в штат был опцион на долю в компании, возможный при достижении определенных показателей.

Что может мотивировать талантливого руководителя лучше опциона?

Любой бизнес имеет изъяны: не бывает компаний с идеальным продуктом, идеальным коллективом, идеальными собственниками, идеальными бизнес-процессами, и чтобы все это генерировало несметные миллионы в идеальной стране.

Проблемы в управлении продажами есть всегда, вопрос лишь в соответствии вознаграждения руководителя масштабам усилий, необходимых для их решения.

Опцион – волшебная таблетка, позволяющая талантливому РОПу «перешагнуть» через ощущение трудности препятствий в визуализацию светлого будущего, где к его пенсии добавляется круглая сумма, которую приносит доля в выращенном своими руками бизнесе.

Эта таблетка позволит ему свернуть горы на пути к будущему богатству, даст силы преодолеть любые преграды и поднимет его лояльность компании кдо 100%.

Так было и в этот раз: сейчас компания под его руководством – лидер в своем рыночном сегменте не только в России, но и на территории всего СНГ.

Если ваша компания – не Тесла, Мегафон, или Росатом - следует быть готовым к тому, что решаться эта задача будет долго и возможно не решится никогда.

Вокруг немало компаний, где в роли руководителя отдела продаж выступает сам собственник, который уже оставил попытки найти подходящего РОПа. И тех, кто много лет продолжает поиски.

Но я считаю, что это не повод отчаиваться: овчинка стоит выделки.

«Базовый набор», при наличии которого появляются шансы – конкурентное преимущество как в финансовой мотивации так и по остальным критериям, важным для кандидата:

Выигрыш в этой игре на порядки превзойдет ставки, сделанные в предыдущих раундах. Если, конечно, случится...

Когда руководитель продаж приходит в компанию, никто не знает, оправдает ли он возлагаемые на него ожидания. Предыдущие ачивки и референсы не дают никакой гарантии успеха на новом месте.

Есть две важных вехи в ходе работы нового руководителя, ориентируясь на которые можно принимать решение о том, что компания в нем не ошиблась и ей дальше с ним по пути.

Первая веха наступает через 3 месяца после вступления в должность. Предполагается, что это время новый руководитель успеет разобраться в бизнес-процессах, политических хитросплетениях, специфике бизнеса компании, наладит контакт с собственниками, коллективом и смежными отделами и не проявит признаков явной тупизны и неадекватности.

То есть к этому моменту новый РОП возможно (и скорей всего) не принесет благодаря своим решением дополнительного дохода компании, но уже есть понимание, что компания в своем выборе не ошиблась.

Второй важный майлстоун наступает примерно через 6 месяцев, или чуть больше, в зависимости от специфики бизнеса.

К этому моменту действия РОПа уже должны привести к увеличению количества денег на расчетном счете.

Как это будет сделано – второй вопрос. Возможно, он успеет внедрить скрипты, или контроль качества в отделе продаж, или изменит ассортиментную матрицу в пользу более оборачиваемых позиций, или внедрит CRM-систему, если её не было.

Главное, что между финансовым результатом в конце месяца и его действиями должна прослеживаться корелляция. То есть за вычетом внешних факторов, прибыль благодаря его работе должна показывать положительную динамику в сравнении с тем же месяцем предыдущего года.

Если всё так – алиллуя, компания вытащила счастливый билет!

Если все друг другом довольны – после прохождения второго майлстоуна самое время обсудить среднесрочную перспективу.
Скорей всего руководитель уже сформулировал стратегию развития компании на 2-3 года вперед и готов презентовать ее собственникам.
Если да – с их стороны самым разумным будет дать развитию «зеленый свет»: цифры на расчетном счете не врут, а значит новый РОП уже оправдал доверие и можно отгрузить ему больше ресурсов и полномочий, чтобы дать возможность полностью раскрыть свой потенциал.
В этой временнОй точке так же уместно обсудить возможный опцион, если собственники в принципе готовы рассматривать такую возможность.
Разумеется, опцион должен предполагать соблюдение достаточно амбициозных условий, к которым РОП может прийти на таймлайне не меньше года.

Если обо всем удасться договориться – задача по удержанию статегического сотрудника решена, и дальше уже от него зависит, насколько полноценно получится воспользоваться новыми перспективами.